Blog do Munhoz

Erros na estratégia da Microsoft estão custando caro

Tão logo a Microsoft anunciou sua "parceria" com a Nokia, eu dei uma de "guru", avaliando que não daria certo.
Fiz o mesmo quando o Windows 8 foi anunciado - na época, aliás, um defensor ferrenho do Windows discutiu comigo pelo twitter, dizendo que o Lumia era um sucesso, que a Microsoft acabaria com o reinado do iPad graças ao Windows 8 para tablets etc…. Alguns trechos dessa "conversa" virtual estão AQUI, AQUI e AQUI. Eu seguia o Ricardo, mas quando ele se revelou esse xiita defensor da Microsoft que se recusava a enxergar a verdade, parei.

Eu afirmei que a linha Lumia com o Windows Phone seria um fiasco. Indiquei matérias que revelavam que a própria MS reconhecia que as vendas estavam muito abaixo do esperado, mas ele dizia que não, que o Lumia era um tremendo sucesso.
Disse o mesmo do Windows 8, que naquela época ainda não estava à venda.

A Microsoft parece completamente perdida, e a matéria abaixo (da coluna Link do Estadão) ilustra bem isso (como de costume, grifos meus):

A mistura de interface de tablet e desktop proposta pelo Windows 8 pode ter empolgado a alguns, mas desagradado a tantos outros. Nesta terça-feira, a Microsoft revelou ao Financial Times  que falhou com seu último sistema operacional e está se preparando para alterar alguns de seus aspectos na próxima atualização.

Para especialistas, a substituição do familiar desktop e das barras de tarefas por uma série de “tijolos” personalizados em tela touchscreen foi uma cartada corajosa, mas que confundiu a muitos usuários de PC — que preferiam uma abordagem mais tradicional.

O chefe de marketing e finanças da Microsoft, Tami Reller, disse em entrevista ao jornal inglês que os “elementos-chave” do sistema operacional sofrerão alterações quando a Microsoft lançar uma atualização do sistema operacional, ainda neste ano.

A empresa também admitiu falha em preparar usuários e vendedores para se reeducarem na nova experiência tablet/PC, além de apontar erros de marketing em pontuar diferenciais e pontos positivos do novo sistema operacional em comparação ao Windows 7.

 

“É muito claro que poderíamos e deveríamos ter feito mais”, disse Reller. Para amenizar o fiasco entre usuários de PC, o executivo afirmou que a satisfação dos consumidores do Windows 8 em dispositivos móveis é forte.

Analistas compararam a estratégia falha ao grande fiasco da New Coke, tentativa de reformulação da famosa bebida Coca-Cola nos anos 1980 – que, pela recepção extremamente negativa dos consumidores, fez a empresa voltar atrás em três meses. “Isto (da Microsoft) é como a New Coke se estendendo por sete meses – só que a Coca-Cola prestou mais atenção”, declarou o analista Richard Doherty ao Financial Times.

 

O Windows 8 foi lançado em outubro do ano passado e foi visto como a grande aposta da Microsoft para concorrer com o sucesso da experiência móvel proporcionada pelo iPad, tablet da Apple.Em novembro, uma pesquisa feita pela empresa de segurança Avast com 350 mil clientes do seu software de antivírus revelou que cerca de 70% dos usuários de Windows não queria atualizar seu software para Windows 8.

Qual foi o erro da Microsoft?
Na verdade, foram vários.

Os mercados nos quais a MS sempre foi dominante estavam passando (a rigor, ainda estão) por mudanças profundas, sendo a principal a transição dos desktops para os notebooks e finalmente para smartphones e tablets.
A MS conseguiu estabelecer seu domínio em softwares como sistema operacional e aplicativos de escritório (Office) na época dos desktops, manteve-se competitiva nos notebooks (e estou incluindo laptops, ultrabooks e quaisquer outros termos semelhantes), mas perdeu o bonde da mobilidade quando surgiram os smartphones e depois os tablets.

A Apple tinha a vantagem de primazia com o iPhone e, depois, com o iPad.
Ela desenhou o que seria a mobilidade, e sempre dominou os aplicativos e sistema operacional (iOS) para os produtos móveis.
O Google largou depois, com o Android, e juntou-se a empresas que tinham know-how, canais de distribuição estabelecidos e estavam em ascensão - o caso mais notório é a Samsung, evidentemente.

E o que fez a Microsoft?
Eu chamei, na época, de ABRAÇO DOS AFOGADOS: ela fez uma parceria com uma empresa que estava em queda livre em todos os aspectos - a Nokia estava perdendo mercado, receita, começava a dar prejuízo e não tinha um novo produto a oferecer.
A MS achava que poderia usar o know-how da Nokia, seus canais de distribuição, seu hardware, e finalmente emplacar seu sistema operacional móvel.

Tanto Microsoft como Nokia continuam se afogando.
E a Microsoft se colocou numa situação ainda pior, pois fez mudanças drásticas no seu carro chefe, o Windows.

Vejam que pitoresco: a Microsoft, durante muitos anos, teve a vantagem da primazia nos PCs, pois quase 100% dos computadores pessoais vendidos no mundo vinham com o Windows - então, o primeiro contato de centenas de milhões de pessoas com um computador aconteceu numa plataforma Windows. Ao fazer a mudança radical no Windows 8, a Microsoft jogou fora essa vantagem!
A Microsoft começou como uma pequena fabricante de um software específico, portanto um produto segmentado (na época, a bem da verdade, era quase um nicho, devido ao tamanho reduzido, haja vista que o mercado de computadores pessoais ainda era inexistente).
Graças ao crescimento da IBM, que passou a oferecer o MS-Dos, a Microsoft começou a introduzir suas inovações, e criou o Windows, Word, Excel etc...
Nos anos 1990, ela tornou-se uma empresa massificada, uma gigante do software, e justamente no período em que os computadores pessoais se espalharam mundialmente.
Mas a parceria com a Nokia significava uma volta ao mercado segmentado. A MS não conseguiu.

Talvez pelo tamanho da empresa - que geralmente implica processos pouco flexíveis, demora na tomada de decisões etc - o fato concreto é que a MS lançou seus sistema operacional móvel tarde demais e, ao mudar radicalmente o Windows, abriu mão da ÚNICA vantagem competitiva que ainda tinha: a familiaridade de milhões de usuários do Windows (XP, Vista, 7).
Hoje em dia, o comprador de um computador (desktop, notebook ou afins) tem mais opções.
Se ele quiser uma mudança radical, ele pode comprar, por exemplo, um MacBook (ou iMac, caso queira um desktop), da Apple, inclusive pelo efeito halo gerado por iPod, iPhone e iPad - o sujeito entra no ecossistema da Apple e tem diversas vantagens.

Ao que tudo indica, a Microsoft vai continuar em queda livre.
É possível reverter isso? Claro que sim - mas será preciso corrigir os rumos da empresa. Coisa que, até agora, ela parece não ter percebido ainda.

Alguns dados interessantes para observar o problema da Microsoft no mercado móvel (smartphones e tablets) podem ser observados AQUI.
Além disso, é importante notar a insatisfação dos acionistas da Nokia, como demonstra esta reportagem AQUI.

Analisando tendências

No caderno Mais! da Folha de São Paulo do último domingo (26/07), o tema da capa é TENDÊNCIAS.
Eis alguns trechos da (extensa) matéria:

Mas o que querem esses gigantes corporativos e seus cientistas multidisciplinares calcular de nossos e-mails, nossas compras, nossas buscas na internet?

O sucesso duradouro de "O Ponto da Virada" (ed. Sextante), do jornalista Malcolm Gladwell, nos dá uma das respostas: querem achar "os influenciadores". Nesse livro, apresenta-se uma tipologia dos indivíduos segundo sua função e importância na difusão de uma novidade, de um "meme". Este pode ser um hábito, uma atitude, uma tendência de consumo ou uma opinião.
Segundo o livro, alguns indivíduos seriam especiais, responsáveis por definir o alcance das ideias, e sugere-se que, uma vez conquistadas essas pessoas, as demais seguiriam por um efeito de avalanche.

O ponto crítico, o tal do "tipping point" [título original do livro], seria o momento em que o último grão é colocado para iniciar a avalanche, o último indivíduo necessário conquistar desse pequeno grupo para mudar toda a sociedade.

A ideia de que grandes mudanças dependem de convencer poucas pessoas é muito sedutora e desperta o interesse não só de empresas, publicitários e partidos políticos como também de organizações interessadas em difundir informação ou práticas de saúde e cidadania. Desvendar os influenciadores seria a pedra filosofal da propaganda boca a boca, uma expectativa que, aliada a nossa experiência diária com vídeos de completos desconhecidos atingindo a fama pela internet, cria uma euforia sobre o assunto.

Seis graus
O que Gladwell apresenta, no entanto, é um lado de um debate científico de mais de meio século, que motivou a ida de Duncan Watts ao Yahoo! para, com os recursos do portal, realizar experimentos e análises que esclareçam seu ceticismo com relação à existência dos tais influenciadores. Ele já propôs, sustentado em seus trabalhos acadêmicos, que a teoria é pura retórica.

Duncan, doutor em física, mas antes marinheiro australiano, ficou conhecido no meio acadêmico por surfar a crista da onda de interesse das ciências exatas em problemas sociológicos, propelida pelo poder analítico dos computadores modernos.

Entre o público em geral, seu livro "Six Degrees - Science of a Connected Age" ["Seis Graus -A Ciência de uma Era Conectada"] fez sucesso, e seus experimentos virtuais e sociais, dentre os quais uma reprodução em escala ampliada pela internet dos famosos seis graus de separação de Stanley Milgram, foram notícia e até viraram série televisiva.

Curiosamente, seu interesse na questão dos influenciadores reflete o ambiente que ocupava na Universidade Columbia, como professor do departamento de sociologia que antes abrigou o Escritório de Pesquisa Social, fundado e dirigido por Paul Lazarsfeld, onde nos anos 50 realizavam-se os primeiros estudos quantitativos sobre influência social.

Austríaco e matemático de formação, Lazarsfeld contribuiu decisivamente para a metodologia da sociologia estadunidense. Foi um estudioso da comunicação e coordenou pioneiras pesquisas de campo sobre a relação entre mídia de massa e população.

Formulou o modelo de fluxo da comunicação em duas etapas, segundo o qual ideias e opiniões não fluem diretamente da mídia para o cidadão, mas apenas para um grupo mais educado e interessado, que por sua vez transmite-as para a população geral por meio de contatos pessoais. Lazarsfeld chamou esses grupos (no plural, pois a cada campo de influência correspondem grupos diferentes) "líderes de opinião" e destilou suas qualidades e relações com os demais atores.

Quem lê seus trabalhos vê expressões como "líderes de moda", "líderes de política", "líderes de cinema", e a comparação com a teoria dos influenciadores torna-se imediata.
Porém o que Lazarsfeld fez foi mapear cada rede de influências e destacar um grupo por sua posição nessa rede com relação à dinâmica específica da passagem de influência da mídia para a população.

Deixando-se de lado a atualidade da teoria, permanece a questão: como o indivíduo se relaciona com suas influências e quais canais são relevantes na sua dinâmica? Essa pergunta foi então abordada frontalmente ao final daquela década por Everett Rogers.

A matéria completa está AQUI.
Vale a pena ler.
Aliás, logo depois, no mesmo caderno, uma outra matéria, correlata, é igualmente imprescindível; está AQUI, e trata de livros (e/ou teorias) feitos para vender, em contraposição àqueles que demandam pesquisas sérias.

Trata-se de uma EXCELENTE reportagem que diz respeito à velocidade de difusão de inovações, comportamento do consumidor, segmentação e nichos...... Enfim, temas cruciais ao marketing.


 

Comércio eletrônico segmentado

A Época Negócios de julho está excelente. É dela que tiro outra matéria para comentar (na íntegra, AQUI), com grifos meus:

Relógio Creative, da marca DKNY, de R$ 1 ,4 mil por R$ 629. Óculos Midnight, de Fause Haten, de R$ 327 por R$ 143,91. Banqueta Massonet Tam Tam Fluo, da Benedixt, de R$ 265 por R$ R$ 127,90. Preços tentatores? Eles eram oferecidos, no final de junho, pelo BrandsClub, um site de comércio eletrônico que funciona como um clube fechado de compras. Para entrar, não basta um cadastro. É necessário ser convidado por algum outro participante ou aguardar numa fila de espera pela autorização. O BrandsClub entrou no ar no início deste ano, resultado de uma primeira rodada de investimentos no valor de R$ 10 milhões. Na liderança do site está Paulo Humberg, um empreendedor veterano da internet. Formado em mar-keting pela ESPM, Humberg criou o Shoptime, programa de TV com ofertas de produtos para casa, o site de leilões Lokau.com e o portal iBest. Fundou ainda a A5 TMT Company, um fundo de investimento para novos projetos nas áreas de tecnologia, mídia, entretenimento e telecom.

A inspiração para o lançamento do conceito de outlet virtual veio da Europa, principalmente do francês Vente-privee, que ficou famoso ao vender 55 mil pares de tênis Puma em um dia. "Alguma loja convencional é capaz de vender esse volume em tão pouco tempo?", diz Humberg. Apesar de o negócio de clubes fechados de compra ser recente no Brasil, o BrandsClub não está sozinho. Tem concorrentes como o Superexclusivo, o Privalia e o Coquelux. Para estimular o impulso de compra dos usuários, os descontos são agressivos e as promoções têm data e hora para começar e acabar. "Com medo de perder a oportunidade ou de o estoque esgotar, o cliente compra assim que entra no site", diz Juliana Messenberg, sócia do Superexclusivo.

Reprodução
No BrandsClub, as vendas são chamadas de eventos e duram, em média, quatro dias. Assim que uma marca decide fazer a promoção no site, os itens vão para um galpão em Alphaville, na Grande São Paulo. Lá, são fotografados por uma equipe do site. Os clientes recebem a relação das vendas por e-mail. No dia 11 de maio passado, às 7h, por exemplo, começou uma venda da marca NK Store. Vinte minutos depois, 13 peças tinham sido comercializadas. Uma hora depois, o número chegava a 80. No final da tarde, dos 16 vestidos oferecidos, 11 estavam esgotados. "Quanto antes você entra, mais opções tem", diz Carolina Leonhardt, 29 anos, uma cliente assídua do BrandsClub.

A vantagem para as lojas é a possibilidade de diminuir estoques. "Para a marca, é bom ter uma solução fechada que dê vazão ao excedente sem comprometer a imagem", diz Roberto Jalonetsky, cofundador e negociador do BrandsClub com os fornecedores. No futuro, o site pretende criar vendas ainda mais fechadas. "Podemos pegar um grupo seleto de compradores do nosso universo e fazer um evento direcionado a ele", diz Humberg. Tecnologia para isso já existe e está sob a responsabilidade do francês Olivier Grinda, cofundador do BrandsClub. Mas falta ainda uma base maior de clientes. A intenção do BrandsClub é chegar a 1,5 milhão de usuários até o final de 2009. Hoje são cerca de 50 mil cadastrados, segundo o site. O objetivo de Paulo Humberg é alcançar um faturamento de R$ 15 milhões no final do ano. "Temos nas mãos um projeto de R$ 1 bilhão em oito anos", afirma.

Neste modelo de negócios, a SEGMENTAÇÃO é crucial.
Através dela, pode-se eleger um nicho bastante específico, sem que a imagem de sofisticação (e preços premium) das marcas envolvidas seja reduzida.

A exclusividade das marcas é mantida (brand equity), as vendas aumentam (assim como as margens), reduz-se o estoque (menos prejuízo financeiro) e todos ficam felizes - exceto quem quer comprar estes produtos e não pode, pois não foi convidado por ninguém que faça parte do nicho em questão......

Mudanças no CRM graças ao comportamento "digital" dos consumidores

O texto abaixo é instigante, pois realmente muitas ferramentas de segmentação terão que ser revistas, mais cedo ou mais tarde:

A geração on-line tornará os métodos tradicionais de vendas, baseados em informações demográficas, irrelevantes? Como as equipes de vendas deverão se comportar para manter a produtividade em alta no mundo das informações virtuais? O processo de CRM nos moldes que conhecemos perderá o seu valor? Essas e muitas outras são questões que, as organizações que dependem da força de vendas para sobreviver, terão que se preocupar nesses novos tempos onde quase tudo acontece na velocidade do clicar do mouse.

A geração virtual não é definida por idade, sexo, estado civil, social demográfico ou geográfica como acontece no mundo convencional. Eles recorrem a métodos digitais de comunicação para informar-se, construir novos conhecimentos e ficar por dentro de tudo que acontece, mudando, inclusive a natureza do relacionamento entre compradores e vendedores. Recentemente comprei, no exterior, um Iphone da Apple e precisei saber mais sobre o seu funcionamento. Daí, acessei a Internet, e encontrei várias notícias e, inclusive, uma comunidade que me forneceu todas as informações que eu necessitava, deu dicas de acessórios existentes e de vários aplicativos disponíveis para o aparelho. Eu não tive que me deslocar, não tive que procurar nenhuma loja e, também, não fui atendido por nenhum vendedor para ter o meu problema, rapidamente, solucionado.

Provavelmente, alguns dos que ajudaram a sanar o meu problema eram jovens ou adolescentes que ganharam o aparelho de seus pais e que estavam em diferentes regiões do Brasil ou quem sabe no exterior. Nesse exemplo, a sabedoria convencional, focada na identificação do consumidor e nos princípios de marketing one-to-one, ficou "a ver navios". O problema foi solucionado e outras vendas foram realizadas (já que eu adquiri novos aplicativos e acessórios pela internet), e nenhuma empresa física do ramo teve a oportunidade de interagir comigo ou obter os meus dados para futuras estratégias de vendas e marketing. Essas empresas, que não têm como me contatar, provavelmente, nunca venderão seus produtos e serviços para mim.

Nesses novos tempos, a verdadeira identidade da pessoa é o que menos importa e as empresas terão que se readaptar e criar novos métodos de lidar com a situação análoga acima descrita se quiser obter sucesso, pois o comportamento do consumidor continua evoluindo rapidamente. Deveria, então, a empresa abandonar seu processo convencional de CRM? Não diria abandonar ou mudar por completo, mas sim adaptá-lo implementando soluções on-line. As ferramentas analíticas automatizadas ajudarão no aprimoramento do relacionamento com essa nova geração de consumidores virtuais.

Neste contexto, eu diria que algumas boas recomendações para tornar o CRM mais adequado aos novos tempos seriam:

* Buscar entender como a inteligência artificial está mudando os negócios – as pessoas estão a cada dia mais voltadas para a busca de soluções e auto-aprendizado. Na economia convencional priorizava-se a busca de soluções em ambientes físicos. Porém, agora a geração crescente de consumidores autodidatas, também conhecidos como "persona bots", são mais ligados à tecnologia e só pensam em se deslocar em último caso.

* Recorrer aos chamados "automated bots" (softwares que interagem e buscam informações automatizadas na internet) - essas ferramentas devem contemplar relacionamento, serviços ao consumidor e pesquisas. Tudo funcionando 24 horas e com interatividade amigável.

* Desenvolver relacionamento que proporcione benefícios mútuos – As informações obtidas devem recompensar a empresa idealizadora, a pessoa que forneceu os dados e, eventualmente, outros usuários. Por exemplo, se você cria uma comunidade informativa na internet, poderá solicitar os dados de quem pretende dela participar e poderá permitir que as informações obtidas por uma determinada pessoa possam ajudar um terceiro a solucionar o seu problema.

E quanto a você: acha mesmo que os caminhos para vender baseado nos métodos convencionais se tornarão irrelevantes com o crescimento e sofisticação do mundo virtual? O que a sua empresa tem feito para se adaptar a essa nova realidade?

FONTE: HSM

Os questionamentos são interessantes, e bastante relevantes, sim.
Cabe refletir sobre eles....

Oportunidades de negócios oriundas do turismo

Algumas idéias simples de negócios, mas que, ainda assim, podem render bons resultados:



Alguns pontos que eu destaco desse vídeo:

1 - Saber aproveitar as oportunidades: a região oferece possibilidades para serviços ligados ao turismo - e isso o Brasil tem de sobra ! Os empreendedores apresentados na matéria conseguiram aproveitar bem as oportunidades - coisa que muita gente simplesmente não consegue !

2 - Há serviços com custos altos, é verdade; mas há, também, oportunidades para serviços mais simples, com custos fixos baixos. Pode atrair gregos e troianos....

3 - Parcerias: as empresas instaladas nos locais turísticos podem (e devem!) buscar parcerias com empresas de grandes capitais, que acabam servindo como força de vendas: o morador da cidade (geralmente estressado com trânsito, trabalhando muito e com poucas opções de diversão CALMA) busca estas empresas, nas cidades, e elas podem oferecer serviços em locais distantes...... Temos, aí, o estudo do comportamento do consumidor criando oportunidades, desde que se saiba fazer uma boa segmentação, e criar uma OFERTA DE VALOR.

Mais velhos - mais consumidores

Achei esta matéria, do programa "Pequenas Empresas & Grandes Negócios", genial - ela trata do aumento do contingente de idosos no Brasil (aliás, essa tendência é mundial, e não apenas brasileira), e, de quebra, mostra algumas EXCELENTES sacadas de serviços direcionados a este segmento:



Duas empresas que conseguiram, a partir de uma percepção da necessidade de um segmento específico, desenvolver 2 tipos de serviços extremamente úteis, com demanda crescente - e, de quebra, custos reduzidos.

Exemplos excelentes de compreensão sobre o que é VALOR PERCEBIDO por um segmento, e, a partir da identificação do comportamento de consumo deste segmento, oferecer exatamente o que é necessário para satisfazê-lo..... (isso eu tenho que usar nas aulas, porque achei genial!)

Posicionamento: TEORIA vs PRÁTICA

Quando falamos de POSICIONAMENTO DE MERCADO na teoria, tudo parece fácil.
Na prática, porém....... Bom, aí tudo muda.

Vejamos um exemplo:

Como uma instituição financeira, temos todos os produtos e serviços tradicionais, como investimentos, financiamentos e conta corrente. Mas, na nossa visão, isso não basta. Queremos que nossos clientes estejam totalmente satisfeitos e que indiquem o Banco Real a outras pessoas. Para isso, precisamos oferecer, além de um atendimento exemplar e produtos e serviços de qualidade, também nossa experiência financeira para ajudar nossos clientes a se tornarem cada vez mais sustentáveis.

Dessa forma, criamos os financiamentos socioambientais para que nossos clientes empresariais possam resolver, por exemplo, questões como o tratamento de resíduos e a eficiência energética.

Passamos também a oferecer à pessoa física empréstimos em condições diferenciadas para o aprimoramento profissional, inclusão de portadores de deficiência física e utilização de energia renovável, como a solar.

Lançamos o microcrédito, fomos pioneiros, no país, na intermediação de operações de créditos de carbono e também na criação de um fundo de investimento socialmente responsável, o Fundo Ethical.

O desafio de reforçar a integração da sustentabilidade em todos os produtos e serviços, no entanto, continua. Buscamos criar uma relação na qual todos saiam ganhando: nós, nossos clientes, o meio ambiente e a sociedade.

BONITO, não é ?!
O Banco Real tem investido muito para posicionar-se como um "banco sustentável".
Ganhou prêmios internacionais de "sustentabilidade" (e obviamente gastou alguns milhões promovendo e comunicando isso, como se vê aqui, por exemplo), toda a sua comunicação (publicidade e propaganda) investe na imagem de "sustentabilidade"....

Eu, como cliente do Banco Real, tive meu talão de cheques alterado (sem o meu consentimento, registre-se): ele passou a usar papel reciclado, assim como extratos e quaisquer outras correspondências do banco.
Pouco tempo depois, os pacotes de tarifas foram reajustado (para cima, claro!).
O que é bastante óbvio: papel reciclado é mais caro mesmo.....


Há um mês, mais ou menos, liguei no Disque-Real para pagar uma conta. Ao final da ligação, a atendente me perguntou se eu gostaria de trocar o envio do meu extrato mensal: o banco estava promovendo uma ação "sustentável", para economizar papel. Eu passaria a receber meu extrato por e-mail, e não mais impresso, via Correios.
Perguntei se eu teria algum desconto - afinal, o banco estaria economizando papel, impressão, postagem, manuseio......etc.
A resposta, CLARO, foi "não, senhor. O seu pacote de tarifas permanece igual".
Em vista disso, minha resposta foi mais óbvia ainda: "Neste caso, não quero alteração nenhuma. Se o banco reduzir a tarifa que me cobra, eu aceito o extrato por e-mail. Caso contrário, não".
Passar a usar o papel reciclado e cobrar mais do cliente pode - mas quando o banco vai ter uma redução nos seus custos, nem cogita a hipótese de reduzir a cobrança das extorsivas tarifas......sei, sei....

Depois disso, descobri que o banco, SEM ME AVISAR OU PEDIR MINHA AUTORIZAÇÃO, mudou o meu pacote de serviços. Obviamente, mudou para um pacote "melhor" (segundo o gerente, que me ligou DEPOIS que eu reclamei), para poder cobrar mais. Por que será que eles não mudaram para um pacote de tarifas MAIS BARATO, hein ?! Coincidência ?????????

Como eu expliquei ao gerente da minha agência (que me ligou depois de eu ter encaminhado uma reclamação via site), fico indignado com este comportamento do banco: correspondência promovendo novos cartões, novos seguros e outras coisas eu recebo; porém, um aviso sobre a mudança numa questão relevante como esta, não.
Eu não fui avisado quando o banco me "promoveu" a "Cliente Van Gogh". Só descobri que havia sido "promovido" quando recebi os talões de cheque com a "estampa" dos clientes Van Gogh.
Novamente: por que o cliente não é informado sobre mudanças importantes ?

Aí, quando o gerente me ligou, para desculpar-se e tentar se explicar, tive que ouvir uma ladainha sobre SEGMENTAÇÃO..... Ele começou falando sobre os benefícios e os diferenciais oferecidos ao cliente Van Gogh.
Fiz uma pergunta simples: "Quais são ?"
Ele começou a listar um monte.
Minha resposta ?! Foi esta: "Interessante, mas nenhum desses serviços que você elencou me interessam. Concorda comigo que, sendo assim, não são diferenciais para mim ? O meu antigo pacote de serviços atendia perfeitamente minhas necessidades - naquele caso, então, serviam como diferencial".

Ele tentou me convencer de que o cliente Van Gogh é um segmento especial de clientes, mais sofisticado, com mais benefícios......
Primeiro ponto: diferencial só existe quando o consumidor considera aquele serviço (no caso do banco) VALIOSO. Se não existe valor percebido, não existe diferencial. Isso eu ensino na graduação...
Segundo ponto: o cliente Van Goch, por ser um "segmento diferenciado", não mereceria um pouco de respeito ? Por que não fui informado sobre as alterações ?

O rapaz foi gentil, educado, mas acabou transparecendo uma coisinha ou outra......
O Banco Real não sabe fazer SEGMENTAÇÃO.
O banco ACHOU que me "promovendo" a cliente Van Gogh eu daria pulos de alegria. Contudo, esqueceu de um detalhe: VALOR PERCEBIDO.

Errou na entrada e na saída, portanto........


Um terceiro episódio aconteceu na semana passada.
Minha mãe recebeu um envelope. Na verdade, o envelope estava jogado na escada de entrada da casa, e quem viu foi o entregador de pizza.
Ela abriu o envelope, depois de comer a pizza, e SURPRESA: era um cartão (NÃO-SOLICITADO), junto com um impresso bonito, em papel reciclado obviamente, enaltecendo o "novo cartão".
Primeiro ponto: o aviso de recebimento foi parcialmente destacado - o envelope deveria ter sido entregue em mãos, pois continha um cartão de crédito. Não foi: ao invés disso, foi jogado no chão da entrada da casa. Se o entregador de pizza fosse desonesto, poderia ter levado embora.
Segundo ponto: era um cartão de crédito NÃO SOLICITADO. Já foi decidido, judicialmente, que o envio de cartões de crédito não solicitados previamente pela pessoa é ILEGAL.


Somando-se estes três pontos, fica a minha pergunta: adianta investir na imagem de sustentabilidade se o básico, que é o respeito ao cliente, não existe ??

Esta pergunta eu faço não apenas como cliente (há mais de 12 anos), mas também como profissional....
No site do Banco Real, eles enaltecem a "sustentabilidade" em várias páginas.
FALAM em várias coisas bonitas, eloqüentes...... Eis mais um pequeno exemplo:

Queremos nosso cliente totalmente satisfeito. Sabemos que ainda há muito a fazer para atingir esse patamar e temos consciência de que esse é um processo de melhoria contínua.

Estamos envolvidos nesse desafio desde 2000, quando inovamos ao colocar o cliente no centro de nosso modelo de negócios, pois entendíamos que os resultados são uma conseqüência natural dessa relação. A pergunta que se fazia à época era: o modelo vai apenas ficar na parede ou vai virar prática nas mais de 1.800 agências e postos de atendimento?

Desde então estamos construindo, junto com nossos clientes, essa reposta, o que se traduz nos nossos treinamentos constantes para a correta orientação na gestão de recursos financeiros, no envio do extrato em papel reciclado, no convite à participação em programas como o Amigo Real, entre outras ações.

Ainda temos muito o que fazer para que todos os nossos 10 milhões de clientes sintam-se totalmente satisfeitos com o banco, concentrando seus negócios conosco. Nessa busca, criar ferramentas como o canal de Serviço de Apoio ao Cliente para ouvir a opinião do próprio cliente tem sido muito importante.

Queremos ao nosso lado o cliente que se identifica com os mesmos valores. Aquele que escolheu o banco por acreditar que fazer sucesso não se resume somente ao lucro, mas também ao jeito como ele é obtido. Queremos no nosso banco aquelas pessoas que decidem investir seu dinheiro em empresas com práticas sustentáveis porque enxergam a boa rentabilidade e o benefício para a sociedade e o meio ambiente.

Isso tudo é na teoria. Porque, na prática, é tudo diferente.
Desrespeito.
Ilegalidade.
Falta de comunicação.

Fica fácil, assim, entender por que o POSICIONAMENTO de uma empresa nem sempre está diretamente ligado ao VALOR PERCEBIDO pelo cliente.....

O excesso de lojas pode atrapalhar

O texto da Folha de São Paulo (de 06/07/08) é longo, mas como retrata uma empresa que nos últimos anos tem sido MUITO citada, vale a pena ler (os grifos em negrito são meus):

A Starbucks está tentando retornar às suas raízes a fim de ajudar a reverter a crise que vem enfrentando nos últimos anos. Trouxe de volta o pioneiro presidente-executivo, Howard Schultz, para comandar as operações cotidianas e lançou uma nova marca de café. No entanto, apesar de todos os esforços de marketing que vem desenvolvendo recentemente, os maiores erros da Starbucks nos últimos anos e os maiores desafios que ela tem a enfrentar se resumem a uma palavra: localização.

Na semana passada, em um anúncio que surpreendeu até mesmo os analistas financeiros já acostumados a receber más notícias, a Starbucks informou que fecharia 600 unidades e que reduziria substancialmente os seus planos de abertura de novas lojas nos EUA. A situação econômica amarga que os EUA estão vivendo prejudica incontáveis grupos de varejo e cadeias de restaurante. Mas a perspectiva de ver a Starbucks fechando unidades, em vez de abri-las, é inédita.

Ela sempre foi conhecida, no mercado de imóveis, por sua inteligência na escolha de localizações para novos estabelecimentos e por sua ousadia em estabelecer uma onipresença que chega a parecer cômica. No entanto, parece que ela andou se desviando das normas imobiliárias que aperfeiçoou como ciência exata ao longo dos anos e que a orientaram sem tropeços ao longo de sua primeira onda de expansão. Ainda que a economia deprimida e a disparada nos preços da gasolina sejam responsáveis por ao menos uma parte dos problemas, corretores de imóveis comerciais que trabalham com a empresa sugerem que existe um segundo aspecto nessa história. Eles dizem que a empresa estava tão determinada a cumprir as promessas de expansão que acabou relaxando seus padrões quanto à seleção de locais para novas lojas.

Em certos casos, alegam os corretores, a Starbucks desconsiderou os riscos reais de instalar lojas muito próximas umas das outras, o que resultou em uma queda na receita por unidade estabelecida. Além disso, o grupo promoveu expansão exagerada em algumas regiões, como o sul dos EUA, que estão entre as mais prejudicadas pela crise no mercado imobiliário e cujas populações, mais velhas que a média do país, e o clima em geral quente não são muito propícios à formação de longas filas para pagar US$ 4 por cafés. "A situação da economia terminou por expor todos os defeitos no raciocínio que eles adotaram", afirma um corretor que, como alguns dos seus colegas, preferiu não ter seu nome revelado, já que continua a trabalhar com a Starbucks.

O fato de que "defeitos" e "Starbucks" venham a constar da mesma sentença em uma análise sobre imóveis comerciais representa uma séria reversão na posição da empresa. Ao longo de boa parte dos últimos 15 anos, seus executivos encarregados das operações de imóveis eram conhecidos pelo rigor na seleção dos locais.

Ao avaliar localizações, a Starbucks ia além das informações sobre a demografia da comunidade que são comumente analisadas -como o nível de educação dos bairros- e estudava dados diferenciados, como o fluxo de tráfego de automóveis nos dois sentidos da rua, para garantir que o motorista encontrasse facilidade para estacionar rapidamente e obtivesse sua dose de café antes de ir ao escritório, pela manhã.

"A Starbucks na verdade recriou as regras no que tange à expansão e a como distribuir as suas lojas", disse Craig Sweitzer, fundador de uma agência que trabalha com a rede há 18 anos. "Ninguém jamais havia feito o que eles fazem e agora todo mundo os copia."

As potenciais recompensas de um ritmo acelerado de crescimento podem ter feito com que a Starbucks perdesse um pouco o rumo. Em 2004, ela anunciou que planejava duplicar seu ritmo de expansão, com o objetivo de operar 15 mil lojas nos Estados Unidos (hoje, ela tem 7.000).

A ambiciosa meta certamente merece parte considerável da culpa pelos seus infortúnios. Na semana passada, ela anunciou que 70% das unidades que decidiu fechar foram inauguradas a partir de 2006. Matt Dougherty, da imobiliária Nevada Commercial, de Las Vegas, disse que os efeitos negativos desses planos de crescimento se tornavam mais evidentes ao final de cada ano fiscal, quando a empresa tinha de acelerar o ritmo de inauguração de lojas, a fim de cumprir as metas anuais anunciadas para os analistas de Wall Street.

Corretores de imóveis da Flórida, Estado que a Starbucks escolheu como foco de expansão acelerada, perceberam tendências parecidas. Para atingir a meta, o grupo dobrou a média anual de lojas inauguradas e o rigor usualmente empregado na seleção de localizações terminou sendo deixado de lado.

Muitos analistas querem ver a Starbucks desacelerar o crescimento de suas lojas licenciadas, que são instaladas em livrarias e em supermercados e podem roubar fregueses às unidades diretamente controladas pela empresa, mais lucrativas.

Por exemplo, David Palmer, analista da UBS Equity Research, disse que, perto de sua casa, em Nova York, há uma unidade da Starbucks controlada pela empresa e uma segunda instalada em uma livraria, a menos de cem metros de distância. Essa segunda unidade, por sua vez, fica apenas a algumas centenas de metros de outra em um supermercado. "Nós ficamos imaginando se isso representa bom negócio para os acionistas", diz Palmer.

O texto integral (uma tradução de matéria do New York Times, registre-se) está aqui, apenas para assinantes.

Trata-se, enfim, de um texto excelente - inclusive para as minhas aulas...... Afinal, fica bastante óbvia a importância do processo de segmentação de clientes na Starbucks, da mesma forma que é possível perceber os problemas causados por erros no mix de distribuição (o "P" de praça).

O McDonald´s, no Brasil, enfrentou problemas semelhantes no que tange à abertura de muitas unidades com grande proximidade - e sofreu efeitos desastrosos. Franqueados concorrendo com outros franqueados, enquanto outras empresas aproveitavam as brechas.....

A Casas Bahia, há 2 anos, também exagerou na abertura de lojas, e teve de recuar um pouco - mas felizmente fez isso antes de prejuízos financeiros....

Consumidores da classe C

Faz algum tempo, tratei do crescimento das classes C e D como consumidores atrativos para muitas empresas (aqui).
Depois de ter publicado aquele post, a Revista Veja trouxe, na capa, uma extensa reportagem sobre o mesmo assunto (aqui, para assinantes). Algumas das informações que destaco nesta matéria:

Comparado ao meio bilhão de novos consumidores que China e Índia produziram na última década, o fenômeno brasileiro pode não impressionar. Mas é notável. É como se, nesse curto espaço de tempo, dois Portugais inteiros tivessem saído da pobreza no Brasil. O resultado disso é que, em um fato inédito na história recente, a classe C é hoje o estrato social mais numeroso do país. Segundo o estudo Observador 2008, são 86,2 milhões de pessoas, o equivalente a 46% da população brasileira (em 2005, a participação delas era de 34%). Já as faixas D e E, que representavam 51% da população em 2005, agora tiveram sua fatia diminuída para 39%.

É sempre uma boa notícia a ascensão econômica de pessoas, especialmente a caminho da classe média, notório colchão social entre os estratos mais ricos e mais pobres, capaz de reduzir as tensões sociais e conter a demagogia anacrônica da luta de classes, muito em voga na América Latina.

Se a emergência da classe C é um processo sustentável, só o tempo dirá. O que se pode atestar com certeza é que essa transformação deu novo ânimo à economia, despertando o surgimento de negócios, criando empregos e aproximando o Brasil de uma verdadeira economia de mercado. Diz o filósofo Roberto Romano, da Unicamp: "Um país em que a classe média diminua está fadado à estagnação social e econômica. O desafio agora será integrar essa massa populacional à produção de bens e serviços mais elaborados, com investimento em educação técnica, para que esse fenômeno não seja passageiro".

O cientista político Fábio Wanderley Reis, professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais, concorda: "O aumento do poder de consumo nas classes mais baixas, associado à estabilidade da economia, trouxe uma nova dinâmica social e resultou numa situação inédita de redistribuição de renda". Trata-se, segundo ele, de um marco na história do país, que o coloca no limiar do desenvolvimento.

Mas podemos perceber que diversas empresas têm, ultimamente, prestado mais atenção a este segmento de consumidores que vem crescendo....

Após um ano de estudos e pesquisas de mercado, a Tigre lança uma nova empresa de acessórios para banheiro, lavanderia e áreas externas voltadas para as classes C e D. Batizada de Plena, a nova empresa já chega ao mercado com um portfólio de 100 produtos, muitos deles incorporados da própria Tigre.
A Plena vai atuar em um segmento em que a Tigre participava, mas de forma marginal. A companhia ainda tem no mercado produtos como tampa de vasos sanitários, lixeiras ou porta-sabonetes com a marca Tigre. Toda essa linha de acessórios desaparece do portfólio da maior empresa de tubos e conexões de PVC e passa a integrar a cesta de produtos da Plena. A nova companhia vai ampliar o que a Tigre já produzia na linha de acessórios e deve dobrar seu portfólio nos próximos dois anos.

A criação da Plena foi a maneira encontrada pela Tigre para focar suas áreas de negócio e também aproveitar de forma mais ampla o crescimento a taxas chinesas que a indústria de materiais de construção vem experimentando desde o ano passado.
A Tigre investiu R$ 25 milhões na nova companhia, que será liderada por Evandro Sant'Anna. Cerca de R$ 10 milhões foram aplicados na construção de uma fábrica na cidade mineira de Pouso Alegre, onde também ficará a sede da companhia. Boa parte dos recursos serão utilizados também em uma agressiva campanha de marketing.

A Tigre espera que a Plena esteja faturando algo próximo a R$ 100 milhões em 2010. Contando com a rede de distribuição da Tigre, a companhia inicia as vendas em cerca de 15 mil pontos de comercialização no Brasil. Para 2010, a aposta da Plena é de que seus produtos sejam comercializados em 30 mil pontos de venda.

A matéria é do Valor Econômico, na íntegra aqui. O mesmo Valor Econômico publicou (aqui) outra reportagem, desta vez tratando das novas estratégias da Deca para atingir as classes C e D:

Líder no mercado brasileiro de metais sanitários, a Deca, divisão de negócios da Duratex, agora se prepara para disputar o primeiro lugar com a espanhola Roca no segmento de louças sanitárias. Após adquirir a Ideal Standard e a pernambucana Cerâmica Monte Carlo por R$ 60 milhões cada uma, a companhia se diz pronta para ampliar a produção anual de louças sanitárias de 3,6 milhões de peças para 7,2 milhões de peças. "Continuaremos a dar foco ao mercado de luxo, mas nossa expansão passa obrigatoriamente pela classe C", afirma Raul Penteado, diretor geral da Deca.

Dona de 19% do mercado de louças sanitárias, a Deca decidiu apostar em uma expansão rápida neste setor no início do ano passado, quando ficou claro que o acesso ao crédito imobiliário para a classe C se tornaria mais amplo e as taxas de juros reais ficariam em apenas um dígito. A companhia cogitou a idéia de construir novas unidades produtivas, mas pelo fato de estar atuando perto de sua capacidade optou pelas aquisições. "Com as unidades que estão sendo agregadas à companhia nossa participação de mercado será de mais de 30% quando todas as novas fábricas estiverem completamente operacionais", diz o executivo. A Roca, dona da Incepa e da Celite, tem algo próximo a 40%.

Com as aquisições, a Deca incorporou três novas fábricas. Uma em Jundiaí (SP), uma em Queimados (RJ) e uma terceira que pertencia a Monte Carlo em Cabo de Santo Agostinho (PE). Juntas, as três unidades fabris têm uma capacidade de produção da ordem de 3,2 milhões de peças ao ano. Neste momento a antiga fábrica da Ideal Standard em Queimados não está operando. "Começaremos lá no ano que vem e vamos expandindo a produção de acordo com o aquecimento da demanda."

Assim como tem acontecido nas outras unidades da Deca nos últimos três anos, boa parte do que sair dos fornos dessas novas fábricas terão como destino os consumidores da classe C, responsáveis, segundo Raul Penteado, pela melhora na rentabilidade da Deca nos últimos anos. Desde que percebeu que haveria uma explosão no consumo no segmento econômico, a Deca iniciou um processo amplo de renovação de seu mix de produtos. A companhia investe cerca de R$ 25 milhões anuais em desenvolvimento e nos últimos três anos mais de 50% desse valor têm sido destinado ao segmento econômico. Dos mais de 200 novos produtos que colocou no mercado desde 2006, mais de 70% deles foram destinados à classe C. "É impossível crescer sem olhar para esse segmento, as margens são menores, mas é dele que vem a escala", diz.

Um dos primeiros negócios do engenheiro Olavo Setubal, criada em 1947, a Deca hoje é uma forte divisão da Duratex, subsidiária da holding Itausa que atua também no segmento de madeira, pisos laminados e chapas de fibra. Em 2007, a Deca respondeu por 34% das vendas da Duratex, que geraram receita líquida de R$ 1,67 bilhão. A expectativa entre vários executivos da companhia, que fazem questão de não o fazerem publicamente, é de que a Deca cresça 15% este ano, sobre um crescimento de outros 15% no ano passado.

Apesar de não admitir as estimativas otimistas de um ciclo de expansão forte por mais dois ou três anos, os agressivos investimentos na expansão da capacidade de produção mostram que a companhia acredita que o mercado vai passar a atuar em um novo patamar em pouco tempo. "O fato é de que estamos certos de que o boom da construção civil para as camadas mais populares ainda não aconteceu", diz um otimista Raul Penteado. "O grande crescimento nesse mercado ainda está por vir".

Além dos R$ 120 milhões que investiu na aquisição de duas concorrentes do segmento de louças, a Deca está aplicando outros R$ 120 milhões na ampliação de sua capacidade de produção em metais sanitários. Neste caso a companhia optou por não ir às compras e está construindo uma nova unidade em seu complexo de Jundiaí. "Não estamos apenas comprando mais maquinário, estamos dobrando a área física da fábrica, o que nos permitirá ampliar nossa capacidade de produção em 35% até o fim do ano que vem", diz o executivo.

Assim como no segmento de louças, a Deca também pretende ampliar ainda mais o leque de produtos de metais sanitários voltados para a classe C. "Continuaremos tendo uma torneira de R$ 2 mil, mas também queremos ter torneiras de R$ 40 nas prateleiras das lojas de construção", afirma Raul Penteado. A companhia não pretende criar uma marca específica para atuar no mercado popular ou no mercado de luxo. Independente do preço final, diz Penteado, todos os produtos serão identificados apenas pela marca da companhia.