4 de setembro de 2013
Microsoft segue ladeira abaixo - e quer arrastar a Nokia junto
Não quero dar uma de "vidente", mas... EU DISSE, EU DISSE!
Comecei a redigir este post há, sei lá, 2 semanas mais ou menos - mas acabei deixando o coitadinho nos rascunhos, e nunca finalizei.
Foi até bom, pois agora sabemos que a Microsoft comprou a Nokia.
Vamos por partes….
Primeiro, o que eu havia começado a redigir, e, ao final, as atualizações.
Em 9 de maio desse ano (AQUI) eu escrevi que a Microsoft estava se afundando cada vez mais, graças a erros estratégicos tanto na linha de produtos para PCs (especialmente o seu carro chefe, o Windows) quanto na linha de softwares para dispositivos móveis.
O noticiário (posterior) mostrou que eu acertei.
Eis algumas das coisas que foram publicadas nos últimos dias:
Microsoft Experiences Its Biggest Drop Of The Century As Shares Fall 12 PercentMicrosoft shares dropped 12.2 percent, representing the biggest single-day drop in over 13 years. On April 24, 2000, shares dropped 15.6 percent — since then, Microsoft has never experienced such a shelling. Yesterday, the company announced disappointed earnings and took a massive $900 million writedown due to unsold Surface RTs.When the Surface RT was unveiled, many saw it as a potential revenue generator and as a way to finally make a dent in the tablet space. But Windows 8 and Office remain Microsoft’s two most important products. The company likes to share Office 365 and Xbox Live Gold numbers because those subscription services are on the rise. But they are tiny compared to Windows and Office.
Some investors may have suddenly stopped believing in Microsoft’s tablet dreams. That’s why the company is experiencing such a difficult day on the stock market. But the Surface RT writedown is the second writedown in a year. It could indicate that there are serious strategic issues afoot.
The company recently announced a total reorganization dubbed ‘One Microsoft’. It should make the company more efficient if it wants to release hardware products again. While the Xbox is a success, the company doesn’t have any successful tablet, phone or computer in its portfolio. The Surface RT and the Microsoft Kin are far from success stories. Everybody agrees on that today.Íntegra AQUI.
Mais uma:
As ações da Microsoft caíram cerca de 9% no início das negociações, um dia após a empresa anunciar resultados trimestrais ruins devido à fraca demanda por computadores pessoais e vendas decepcionantes do tablet Surface. A Microsoft teve lucro abaixo do esperado no trimestre, em meio a vendas mais lentas de computadores pessoais que afetaram os negócios do sistema Windows e a gastos inesperados de US$ 900 milhões com estoques de seu tablet Surface RT. Lançado junto com o Windows 8 em outubro para competir como iPad, da Apple, o dispositivo não vendeu bem.
As corretoras Raymond James e Cowen & Co reduziram suas recomendações para os papéis da empresa para “market perform” (performance em média com o mercado) e pelo menos outras cinco cortaram os preços-alvos em até US$ 3. A receita cresceu 10% para US$ 19,9 bilhões de dólares, ajudada pelas vendas do Microsoft Office, mas ficou abaixo das estimativas de analistas de US$ 20,7 bilhões.
“Nós sabemos que temos que fazer melhor, particularmente nos dispositivos móveis”, disse Amy Hood, nova diretora financeira da Microsoft”, em entrevista. “Esta é uma grande razão pela qual nós fizemos mudanças estratégicas organizacionais”. No início desta semana, a Microsoft disse que estava cortando drasticamente os preços do Surface para atrair compradores, reduzindo o valor dos aparelhos no seu inventário.Íntegra AQUI.
Quem quiser ler mais detalhes sobre os números da empresa poderá encontrá-los AQUI.
O próprio Bill Gates admitiu em fevereiro deste ano que a MS cometeu erros na estratégia de dispositivos móveis (AQUI), mas deixou de lado os (diversos) erros na estratégia global.
Pelos dados disponíveis, apenas o XBox tem sido bem sucedido - o resto dos produtos da Microsoft ou está numa situação estável (Office) ou está com problemas (Windows, Windows phone).
A Microsoft, ao que parece, perdeu a capacidade de inovar. Isso aconteceu há muito tempo.
E, até aqui, nada indica que ela esteja remotamente perto de recuperrar esta importante habilidade no mercado de tecnologia. Aliás, pelo contrário: os erros que ela tem cometido apenas reforçam que o futuro da empresa está seriamente ameaçado.
Finalmente:
Uma questão intrigante ronda a Nokia desde 2010: por que a companhia optou pelo Windows Phone para substituir o Symbian em vez de apostar no Android, como a maioria das rivais? Stephen Elop, CEO da Nokia, explica que, na época, a empresa não via um mercado promissor para o sistema do Google e afirma que nunca se arrependeu da decisão.
"Estou muito satisfeito com nossa escolha. O que nos preocupava, na época, era o risco de que uma fabricante dominasse o Android. Suspeitávamos de quem poderia ser, pelos recursos disponíveis e a integração vertical, e nós respeitamos o fato de que demoramos para fazer a decisão. Muitos outros já estavam neste espaço", afirmou ele em entrevista coletiva.
A empresa que poderia dominar o Android, em questão, é a Samsung, como acabou se confirmando alguns anos depois. "Há hoje muitos bons dispositivos, de diferentes empresas, mas uma empresa, essencialmente, se tornou dominante", ressalta Elop, apontando para a enorme fatia de mercado global que a empresa sul-coreana apresenta, segundo o Guardian.
Ele aponta que o fato de se tornar a maior referência em Windows Phone é um ponto estratégico para a empresa. A empresa passa a ser a principal alternativa após Apple e Samsung/Android, aponta Elop, ressaltando que a abertura desta terceira via abre espaço para negociações com operadoras como a AT&T, que tem se mostrado grande parceira da Nokia nos Estados Unidos.
"Ralph de la Vega, CEO da AT&T, quer negociar com pessoas diferentes para oferecer o maior número de opções. Ele quer uma terceira alternativa. Com isso, nós temos uma abertura com todas as operadoras do mundo, por termos o terceiro ecossistema", diz Elop. "É difícil, porque começamos como 'desafiantes' e precisamos construir a credibilidade, mas com boas parcerias, ganhamos força. Foi a decisão correta", ele completa, apontando que outras empresas que apostam no Android também não estão bem das pernas, como a HTC.
Mesmo acreditando ter tomado a decisão correta, a Nokia ainda vive um momento ruim. A empresa anunciou na última quarta-feira, 17, seus resultados trimestrais e fechou o período com um prejuízo de US$ 150 milhões.Íntegra AQUI.
Um gráfico que circulou nesta semana ajuda a mostrar o tamanho do problema da Microsoft:
Pronto, agora vamos avançar no tempo, chegando ao fatídico 3 de Setembro (com grifos meus):
A Microsoft fechou um acordo para comprar a fabricante finlandesa Nokia por um total de 5,44 bilhões de euros (cerca de R$ 17 bilhões). O valor corresponde a 3,49 bilhões de euros pela unidade de aparelhos e serviços da Nokia e 1,65 bilhão de euros pelas patentes em nome da fabricante. De acordo com as empresas, o valor do acordo será pago em dinheiro. A Microsoft afirmou que usará fundos aplicados no exterior para fazer o pagamento. A transação deverá ser concluída no primeiro trimestre de 2014, se aprovada por agências reguladoras e acionistas das empresas.
As operações vendidas à Microsoft geraram 14,9 bilhões de euros em 2012 em receita para a Nokia, metade do faturamento da fabricante de celular.
“Com o compromisso e recursos da Microsoft para levar os aparelhos e serviços da Nokia para frente, agora entendemos o potencial completo do ecossistema do Windows, oferecendo as experiências mais completas para as pessoas em casa, no trabalho e em qualquer lugar”, escreveram em uma carta conjunta o presidente executivo da Microsoft, Steve Ballmer, e o presidente executivo da Nokia, Stephen Elop.
Elop, um ex-executivo da Microsoft que assumiu a presidência da Nokia em 2010, vai assumir a divisão de produtos da Microsoft, que vai assumir equipes da Nokia. Outros executivos da Nokia responsáveis pelas divisões de smartphones e celulares vão manter suas posições e ficarão subordinados a Elop.
Risto Siilasmaa, membro do conselho de administração da Nokia, assume o cargo de presidente executivo interino da fabricante. “Depois de uma avaliação rigorosa de como maximizar o valor para os acionistas, incluindo a consideração por uma variedade de alternativas, acreditamos que essa transação é o melhor caminho para a Nokia e seus acionistas”, disse Siilasmaa, em comunicado divulgado pela Nokia.
A empresa afirmou que depois que a transação for finalizada, pretende focar seus negócios na companhia de infraestrutura de telecomunicações Nokia Siemens Network, em seu serviço de mapas HERE e no desenvolvimento e licenciamento de tecnologias. Cerca de 32 mil funcionários da Nokia, incluindo 4,7 mil na Finlândia, vão passar a fazer parte da fabricante de software.
A Nokia continuará dona da marca, que será licenciada para a Microsoft em uma acordo de 10 anos.
A compra da Nokia pela Microsoft coloca a fabricante do Windows em um mercado que seus tradicionais rivais, Google e Apple, tiveram mais êxito ao longo dos últimos anos. Enquanto a Apple conquistou um mercado com seus iPhones e o Google disseminou seu sistema operacional Android para aparelhos de fabricantes concorrentes, a Microsoft ainda tenta se fortalecer como uma terceira alternativa, com seu sistema Windows Phone.
O Windows Phone tem sido usado principalmente em smartphones da Nokia desde que foi lançado. Em 2011 — já com Elop no comando — as empresas fizeram um acordo para que o sistema da Microsoft fosse o software oficial dos smartphones da finlandesa. No segundo trimestre deste ano, as vendas de celulares com Windows Phone cresceram 77% em um ano, passando de 4,9 milhões de unidades para 8,7 milhões. Mas o crescimento não foi suficiente para expandir a participação do sistema no mercado de smartphones, que ficou com 3,7% do mercado, ante 3,1%. O Android tem quase 80% das vendas, e o iOS, da Apple, 13,2%.
A íntegra da notícia pode ser lida AQUI.
No meu texto de Maio, eu encerrei afirmando o seguinte:
Ao que tudo indica, a Microsoft vai continuar em queda livre.
É possível reverter isso? Claro que sim - mas será preciso corrigir os rumos da empresa. Coisa que, até agora, ela parece não ter percebido ainda.
Hoje, alguns meses mais tarde, reafirmo o que escrevi.
Comprar a Nokia não muda os fatos: a Microsoft perdeu o bonde da evolução. E a Nokia também.
A Nokia tinha um sistema operacional que chegou a ocupar 70% dos celulares do mundo inteiro (Symbian), mas desde o lançamento do iPhone/iOS começou a declinar. A Nokia não conseguiu oferecer um sistema substituto ao Symbian quando as pessoas começaram a trocar os celulares "simples" pelos smartphones - se bem que, a rigor, o Symbian funcionava lindamente em smartphones (eu tive um N97 e um E72 da Nokia que eram uma belezura, mas acabaram ficando ultrapassados quando comparados ao iOS).
A Microsoft, por sua vez, ignorou completamente o mercado móvel: o primeiro WindowsPhone (OS) era uma coisa medonha de ruim, e era visto na própria empresa como um produto que foi lançado apenas para não dizerem que a MS não tinha nenhum sistema móvel. Nunca foi dada a devida atenção a este segmento nas decisões estratégicas da Microsoft. A própria empresa colocou-lhe a pecha de "2a linha".
O que a Microsoft fez com o Windows 8 foi mais uma cagada monumental.
Comprar a Nokia corrige os erros da Microsoft?
Não.
O que ela vai fazer? Insistir na estorinha de que o Windows Phone é uma "terceira via" na briga Android X iOS?
Lamento, Microsoft, mas isso não vai colar. Especialmente porque a própria MS ficou rateando com o Windows Phone: a palhaçada com o tablet Surface (2 tipos, um que roda os aplicativos do Windows, e uma outra versão, mais "pobre"… Aquilo criou uma confusão na cabeça do comprador, que afungenta qualquer potencial cliente) e a mesma palhaçada com o Windows 8 (que precisou de um "remendo" devido à alta rejeição das [péssimas] mudanças promovidas na 1a versão)...
Enfim, enquanto a Microsoft continuar cometendo erros grotescos, primários mesmo, ela pode comprar quem quiser - e nada vai mudar seu declínio.
Como gosto de fazer, ficam algumas sugestões de leituras "complementares":
Steve Ballmer's Biggest Mistakes As CEO Of Microsoft
Desafio do sucessor de Ballmer
Post-Ballmer, Microsoft Must Focus on Products to Avoid Extinction
Microsoft perde direito de usar nome SkyDrive
Android Is The New Windows
Microsoft losing money on Surface tablets
13 de setembro de 2012
Novo produto, mesma estratégia
- Antes do evento, instala-se o desespero para tentar "adivinhar" quem acerta mais rumores;
- Durante o evento, é uma briga para oferecer as novidades em primeira mão, chegando a congestionar twitter, sites, blogs etc;
- Depois do evento, a própria Apple disponibiliza a íntegra da apresentação em vídeo, para quem quiser assistir (se você quiser ver, está AQUI).
12 de março de 2011
O produto que muda o cliente
Na esteira do sucesso da Apple, todas as empresas de tecnologia e eletrônicos estão correndo para lançar seus produtos, para disputar mercado com o iPad.
Mas a Apple não ficou parada: pouco mais de 1 ano depois, lançou o sucessor do iPad, o iPad 2.
Eu só tenho visto propaganda (via e-mail marketing) de UM concorrente, o Galaxy, da Samsung. Cadê os tablets da HP, Dell, Motorola etc?
No mercado brasileiro, ainda são promessas.
Mas precisamos enxergar os produtos da Apple como uma VISÃO, uma perspectiva (geralmente atribuída à genialidade do Steve Jobs) que os consumidores potenciais ainda não têm.
E nisso a Apple é mestra!
Ao receber este e-mail da Porto Seguro, me dei conta das implicações que um produto pode ter na vida das pessoas, no seu cotidiano:
Ótimo exemplo de uma solução (da Porto) que facilita a vida do cliente. Mas esta solução só é possível graças a um produto (o iPhone) revolucionário.
22 de outubro de 2009
Novo Windows
Sim, hoje (22/10) foi o lançamento OFICIAL do software. Andei lendo algumas matérias sobre isso, em blogs, sites e jornais. Para contextualizar o leitor, sugiro esta leitura AQUI. Maiores detalhes, AQUI e AQUI.
Algumas coisas que me chamaram a atenção:
1) Mesmo ANTES da comercialização do produto nas lojas, os camelôs da Santa Efigênia já estavam vendendo (leia AQUI). O preço oficial do produto, como aponta a matéria, é de R$ 369,00 (a versão mais simples); no camelô, consegue-se por cerca de R$ 10,00. Uma BELA diferença, não ?!
Ok, o Windows é um produto ruim pacas (cheio de defeitos), mas há custos elevados no processo de desenvolvimento. Agora, se eles cobrassem um valor mais razoável, não seria mais fácil reduzir a pirataria ????
Espero que a nova versão esteja menos ruim, mas mesmo se estiver, 370 paus é caro, hein ?!
2) A campanha de comunicação & promoção do Windows 7 tem como base transmitir a idéia de que o software pegou as idéias dadas pelos clientes/usuários - este é o mote dos comerciais (em alta definição!!!!):
O leitor que desejar ver mais, pode acessar o canal da M$ no YouTube, AQUI.
Interessante (e necessária) a idéia da M$ (Micro$oft, para os íntimos) de se aproximar do princípio das redes sociais e/ou "colaborativas". Só espero que o software não continue travando...... Isso, com certeza, é uma idéia/demanda dos clientes da empresa (eu, inclusive).
Aliás, por falar nisso, uma matéria muito boa sobre fidelização de clientes/usuários de redes sociais/colaborativas está AQUI.
11 de maio de 2009
MOTOHELL: fim
Em 2007, ao longo de 3 posts (aqui, aqui e aqui), contei os detalhes envolvendo a compra de um aparelho da Motorola (KRZR-K1). O aparelho em si não é tão ruim, mas a Motorola conseguiu transformar a compra numa experiência PÉSSIMA.
Basta ler os posts indicados.
Bom, para se perceber a diferença entre as 2 experiências de compra, alguns itens:
1) O software: a Nokia oferece o download de vários softwares através do site, mesmo para quem não tem o aparelho. Eu mesmo, antes de comprar o celular, baixei alguns softwares e testei. Beeeeeeeem diferente da Motorola, que além de NÃO oferecer o software junto com o aparelho, criou barreiras intransponíveis para que o cliente obtivesse, junto ao produto da empresa, uma experiência de compra satisfatória.
Por falar em experiência de compra e comportamento do consumidor, recomendo algumas leituras: aqui, aqui, aqui e aqui.
2) O funcionamento do software: mesmo depois de ter conseguido o software da Motorola (por intermédio da fabricante), o maldito sincronismo com o Outlook NUNCA funcionou.
Como resultado, a agenda de telefones do meu celular da Motorola sempre esteve desatualizada.
Graças a isso, eu precisava estar SEMPRE com o Palm, pois ele tinha os telefones e demais dados de contatos atualizados, sempre sincronizados com o Outlook e com o Thunderbird (sem falar no Plaxo).
Prático, não ?!
Agora, com o Nokia, a atualização FUNCIONA: qualquer alteração que eu faça no celular será sincronizada PERFEITAMENTE com os dados no Outlook, e vice-versa.
Que sensação boa !!!!!!!!!!!!
Algo que, graças à Motorola, jamais sentira antes !!!!
3) Serviço pós-venda: a Nokia oferece uma área, em seu site, chamada "My Nokia". Me cadastrei, e agora recebo, semanalmente, uma mensagem SMS no celular, com dicas para aproveitar melhor as (inúmeras) funções do aparelho novo - e olha que funções não faltam ao aparelho, um N96.
Além disso, escrevi um e-mail para a Nokia ANTES da compra, questionando uma função do aparelho que eu tinha visto no manual (sim, também é possível fazer o download do manual de instruções ANTES de comprar o aparelho, através do site). Recebi uma resposta objetiva, útil e rápida: levou apenas 8 horas.
Como é possível ler AQUI, o pessoal que responde os e-mails na Motorola tem muito a aprender com a Nokia !!!
4) Produto: sobre o produto em si, é desnecessário comentar. Em que pese o fato de o Nokia N96 ter sido lançado há pouco tempo (o que significa que não poderia ser comparado diretamente com o Motorola KRZR-K1 comprado há 2 anos, haja vista a rapidez da evolução tecnológica), é perceptível que a Motorola nunca levou em consideração as necessidades e vontades do consumidor, centrando-se no produto; a Nokia, por seu turno, faz um aparelho fácil de ser usado, com recursos que efetivamente facilitam a vida do cliente. O Nokia, mesmo nas suas funções básicas, como agenda de contatos, é infinitamente melhor do que o Motorola. O único atrativo forte do KRZR-K1 era mesmo o design (que eu ainda acho bonito, registre-se, mesmo após 2 anos).
Agora, como feliz (e satisfeito) proprietário de um Nokia, acho perfeitamente possível entender porque a Motorola está afundando, enquanto a Nokia vem dominando o mercado de celulares.
Leituras que recomendo: AQUI, AQUI, AQUI, AQUI e AQUI.
Acabou o meu inferno-astral com a Motorola.
E, se depender de mim, essa empresa vai à falência, porque eu jamais comprarei nada dessa marca (mesmo que seja de alguma subsidiária).
Adeus, Motorola !!!!!!
26 de março de 2009
Curtinhas
Ainda enroladíssimo pela falta de tempo (ou excesso de trabalho), mas algunas notícias curtinhas têm chamado minha atenção. Eis o resuminho da semana:1) O Brasil terminou 2008 com 11,8 milhões de conexões de banda larga (fixa e móvel), de acordo com a pesquisa Barômetro Cisco de Banda Larga. O crescimento foi de 45,9% em relação ao ano anterior. Sem dúvida, uma boa notícia. Contudo, é preciso verificar se o Brasil terá infra-estrutura para sustentar este crescimento - demanda existe.
2) A crise econômica provocou queda nos preços de equipamentos eletrônicos,telefonia e informática. Dados do Índice de Preços ao Consumidor do IPC-Fipe (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas) apontam deflação de 1,01% para equipamentos eletroeletrônicos, no mês passado, e de 0,76% para equipamentos de informática e telefonia. Queda de preços é sempre boa notícia para o consumidor. Porém, os preços de muitos itens de eletrônicos e informática estavam inflados - assim, esta queda, em alguns casos, serve apenas para dar-lhes um choque de realidade.
3) Chegou a 152,36 milhões o número de assinantes de celulares no Brasil, segundo a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações). Foram feitas cerca de 415 mil novas habilitações em fevereiro, crescimento de 0,27%. De acordo com a Anatel, 124,3 milhões das pessoas, ou 81,59% da população, são donas de pré-pagos -28,05 milhões têm telefones móveis pós-pagos. Ok, o mercado de telefonia continua crescendo. Mas......a exaustaão desse incremento está cada dia mais próxima. O que os fabricantes de celulares têm feito para driblarem isso ? Não tenho visto nenhuma estratégia que contemple isso.....
4) 1.382% foi o crescimento do Twitter entre fevereiro de 2008 e fevereiro deste ano. O serviço de microblog passou de 475 mil para 7 milhões de usuários, de acordo com a Nielsen. Em seguida, aparece o Zimbio, que cresceu 240%, passando para 2,75 milhões de usuários. Eis aí um serviço que, para mim, é de uma imbecilidade ímpar. Chato, inócuo e bestinha. E, além disso, não tem um modelo de negócios - em suma, não se justifica.
9 de janeiro de 2009
Depois das férias, o trabalho - prejudicado pela venda casada
Primeiro, devido ao excesso de trabalho do final de 2008.
Depois, devido ao curto período de férias - no qual viajei, e não tive acesso regular à internet.
Agora, retomando as atividades para 2009, estive tão ocupado que sequer deu tempo de colocar em dia todos os e-mails recebidos durante minha ausência.
Mas, enquanto isso, passei por algumas experiências que precisam ser contadas.
Em dezembro último, resolvi vender meu laptop, depois de menos de 1 ano de uso. Estava, portanto, na garantia.
Não vou entrar em detalhes, pois não são relevantes.
O que é relevante é que, após a chegada no novo laptop, da Dell, eu estava satisfeitíssimo como cliente: o novo produto custou praticamente a mesma coisa do que o antigo HP, mas é incrivelmente mais rápido, mais bonito etc....
Até o início desta semana, NENHUMA reclamação - muito pelo contrário: só elogios.
Porém, como no Brasil a satisfação do consumidor é sempre efêmera.......
O novo laptop veio com o Norton Internet Security instalado de fábrica.
Para uma empresa como a Dell, que notabilizou-se por oferecer ao cliente opções de CUSTOMIZAÇÃO, obrigar o cliente a aceitar um antivírus que ele detesta já é ruim.
Porém, pior ainda é quando o maldito antivírus, ao ser desinstalado, deixa um rastro de desgraças.....
Anteriormente, quando comprara o desktop da Dell, eu escolhi o McAffe Security. A página de configuração das máquinas da Dell, no Brasil, oferece o Norton ou o McAfee. Não existe a opção de "nenhum dos anteriores".
Como eu enfrentei problemas semelhantes quando da desinstalação do McAffe, desta vez optei pelo Norton.
Não resolveu.
Exatamente como o McAfee, o Norton instalado na máquina era gratuito por 30 dias. Depois disso, aparecia o aviso para comprar a versão regular do software ou desinstalá-lo.
Optei pela desinstalação, e a partir daí o windows explorer passou a travar com um freqüência irritante.
Pesquisando na web, descobri que isso é bastante comum: o fabricante (não só a Dell, registre-se) "enfia" um produto goela abaixo do cliente, e prepara uma configuração para dificultar ao máximo a migração para outro produto.
O cliente que acaba aceitando, se vê obrigado a adquirir a licença do Norton ou do McAffe.
Eu, por outro lado, sou chato demais para isso.
E, para desespero de 99,9% dos atendentes do suporte técnico, entendo mais sobre configurações de hardware e software do que a média dos consumidores.
Não sou especialista, mas também estou longe de ser um leigo que aceita qualquer resposta.
O discurso da Dell é ótimo, e sempre prioriza o cliente (ver AQUI e AQUI).
Porém, na prática, a Dell pratica a boa e velha venda casada: obriga o consumidor a adquirir um software que ele, consumidor, NÃO deseja.
A Dell não vende seus computadores (desktops ou laptops) sem o software antivírus - seja Norton ou McAfee.
ISSO É VENDA CASADA.
Recomendo ao leitor que conheça ESTE SITE.
O resultado da prática da Dell é desastroso: estou desde ontem mexendo nas configurações do laptop, instalando, desinstalando e reinstalando aplicativos, tentando limpar a bagunça deixada pelo maldito Norton.
Já perdi configurações que me tomaram dias para deixar do jeitinho que eu queria, perdi e-mails...... E tudo isso graças à porcaria da venda casada da Dell !!!!!!
Repito: estou plenamente satisfeito com o produto em si (laptop).
O que me irrita (profundamente) é esta prática detestável de atrelar a venda de um produto à obrigatoriedade de adquirir um software que o cliente NÃO quer.
Como sempre digo, é preciso diferenciar o conceito de "fidelização" com o conceito de "retenção".
Fidelizar um cliente é deixá-lo satisfeito repetidamente, de tal forma que o resultado final seja a REAL admiriação do consumidor/cliente pela empresa.
Retenção é aquela prática detestável dos bancos, cartões de crédito, Telefônica, SKY e outras empresas de bosta que vinculam a prestação de um serviço (ruim) a cláusulas contratuais leoninas, colocando uma arma na cabeça do cliente que tenta cancelar o serviço.
20 de outubro de 2008
AUSÊNCIA: causada pela incompetência (2)
Alguns acharão que é brincadeira ou sacanagem minha, mas na verdade a sacanagem é da Telefônica.Na semana passada, NOVAMENTE, fiquei sem o Speedy, e, portanto, sem acesso "normal" à web.
Apenas para confirmar: a incompetência da telefônica me deixou "off" pela segunda vez no mesmo mês.
Fiquei sem Speedy entre 30/09 e 04/10.
Depois, o Speedy "morreu" novamente em 14/10, e só voltou ao normal em 17/10.
Por isso, inclusive, minha ausência por aqui.
Sim, é claro que vou relatar as experiências escabrosas que tive como "cliente" (coitado!) da Telefônica.
Obviamente contarei tudo aqui no blog.
Não que vá resolver, porque a Telefônica é, sem sombra de dúvida, uma bosta.
Não vai resolver: a Telefônica continuará sendo uma bosta.
E o pior é que a ANATEL já sinalizou que vai permitir o aumento da concentração de mercado na telefonia, o que vai acabar causando a volta do monopólio.....
Eu cogitei cancelar o Speedy e migrar para um concorrente, mas descobri que isso seria impossível !
NET eu cancelei, na minha casa, há algum tempo, depois de ter sofrido com a incompetência dessa outra empresinha de merda.
Pensei, então, no Ajato..... Hummmmm.... pois é...... A TVA foi comprada pela Telefônica, então migrar do Speedy para o Ajato seria trocar seis por meia-dúzia: eu acabaria falando com aqueles atendentes despreparados da Atento, que "vão estar transferindo" para o suporte - que, por sua vez, "vai estar realizando alguns testes", e depois, finalmente, "vai estar encaminhando um técnico". Que nunca aparece.
Em suma: tenho que "engolir" o Speedy mesmo.
Que, como produto, não é ruim.
O que mata o Speedy é o péssimo serviço da Telefônica.
A Telefônica é que é uma bosta. O Speedy é OK.
Aliás, uma aluna minha, que trabalha na Telefônica, me perguntou isso uma vez....
Tive que concordar com ela.
Ela mesma, aliás, sabe que o atendimento ao cliente da Telefônica é um lixo.
Conheço outras pessoas que trabalham na Telefônica, e todas, sem exceção, confirmam isso.
Quem trabalha na empresa sabe que a Telefônica adota a filosofia da vaca no que tange ao atendimento a clientes.
Sim, aquela filosofia da vaca: a Telefônica está cagando e andando para o cliente.
Ela quer que o cliente se foda.
Simples.
E a falta de concorrência acaba fazendo com que o cliente se foda MESMO.
28 de setembro de 2008
Tecnologia e I.A. em produtos e serviços
Excelente matéria do meu "arquivo":Não é só em filme que você já entrou em contato com a inteligência artificial (IA). Se em séries como "Matrix" e "O Exterminador do Futuro" as máquinas têm consciência própria, tomam decisões e até se rebelam contra o homem, no dia-a-dia os frutos das pesquisas em torno da IA são mais simples e amistosos.A matéria é da Folha de São Paulo, aqui (restrita a assinantes).
Os conceitos desse campo de pesquisa estão, por exemplo, nos buscadores e aplicações na internet que usam os hábitos dos usuários para personalizar e aperfeiçoar os resultados (vide Google e Last.fm). Ou seja, aprendem e se adaptam.
Mas a nova geração da internet, a web 3.0 ou web semântica, é ainda mais inteligente. Nela, linguagens padronizadas traduzem o contexto das páginas da rede para os softwares.
Assim, uma aplicação educacional seria capaz de, sozinha, reconhecer em sites diferentes e outros depósitos de informação onde estão dados como a população do Brasil, o PIB e a porcentagem de pessoas alfabetizadas. O software poderia cruzar as informações para apontar o PIB médio dos analfabetos do país.
Porém hoje existem mudanças mais visíveis oriundas das pesquisas em IA -e no cotidiano de pessoas comuns. Por exemplo: o sistema de reconhecimento de fala usado por celulares e os videogames com inimigos cada vez mais espertos.
Os carros modernos também são agraciados com toques de inteligência artificial; sistemas que se adaptam ao jeito de dirigir do motorista ou que controlam a mistura de combustível são frutos de pesquisas nessa área.
Mas os veículos podem ser ainda mais inteligentes: um desafio chamado Grand Challenge vai premiar carros dirigidos apenas pelo computador de bordo. Eles devem atravessar um percurso urbano de 96 km seguindo as leis de trânsito da Califórnia (EUA) em novembro deste ano.
O evento é organizado pela Darpa, uma agência do governo norte-americano de pesquisas militares -e berço da internet.
Os robôs, tão presentes no imaginário, não estão esquecidos por pesquisas reais. Na semana passada, a "New Scientist" divulgou que um deles cruzou a barreira simbólica e real do auto-reconhecimento. Nico, desenvolvido na Universidade Yale (EUA), percebeu, em um espelho, seu próprio braço se movendo. O objetivo é desenvolver uma máquina que aprenda socialmente, não apenas de forma programada.
Em Nova York, dentro da sede do banco de investimento Lehman Brothers, Michael Kearns está tentando ensinar a um computador como pensar como um operador de Wall Street.
"Isso vai mudar o mundo e também vai mudar Wall Street", diz Kearns, que passou a década de 1990 pesquisando a inteligência artificial no Bell Laboratories, berço do laser e do transistor.
Em seu escritório, Kearns consulta operadores do Lehman Brothers enquanto profissionais com diploma de doutorado não param de inserir dados em um software secreto. Os programas que eles estão criando se destinam a filtrar bilhões de transações e a detectar padrões sutis nos mercados mundiais.
Kearns, cientista da computação com doutorado pela Universidade Harvard, diz que o código faz parte de um sonho que ele vem perseguindo há mais de duas décadas: incutir inteligência artificial em computadores.
A visão que Kearns tem de Wall Street invoca as fantasias ficcionais a respeito de HAL 9000, o computador inteligente do filme "2001: Uma Odisséia no Espaço", de Stanley Kubrick.
Em vez de executar cálculos friamente, um dia os circuitos elétricos alimentados pela inteligência artificial imitarão nossos cérebros e entenderão nossas emoções -e superarão os operadores humanos do mercado em termos de capacidade, diz ele.
Enquanto profissionais com doutorado em finanças, matemáticos e outros discípulos da análise quantitativa amantes da informática desafiam operadores e gestores de fundos tradicionais, Kearns e um pequeno grupo de cientistas que estudam a inteligência artificial começaram a criar a mais moderna máquina de fazer dinheiro.
Por várias décadas, bancos de investimento têm empregado analistas quantitativos e seus computadores para descobrir correlações nos mercados e explorá-las por meio de transações fechadas a jato.
Os analistas quantitativos estão tentando eliminar dos investimentos as emoções humanas, como o medo e a ganância. Hoje , suas negociações guiadas por computadores alcançaram patamares não imaginados há uma década.
Em 2006, um terço de todas as transações com ações nos EUA foram realizadas com base em programas automáticos, ou algoritmos, segundo a empresa de consultoria Aite Group, de Boston. Até 2010, esse número alcançará 50%, segundo a Aite.
Os defensores da inteligência artificial dizem que sua hora está chegando. Vasant Dhar, ex-analista quantitativo do Morgan Stanley e que dá aulas na Universidade de Nova York, está tentando programar um computador para que ele seja capaz de prever as formas pelas quais eventos inesperados -como a morte repentina de um executivo- podem afetar o preço das ações de uma empresa.
Na Universidade Columbia, a professora de ciência da computação Kathleen McKeown diz que se imagina criando uma máquina capaz de fornecer respostas para qualquer dúvida sobre investimentos.
"Nós queremos ser capazes de perguntar a um computador: "fale-me sobre a fusão da empresa A com a B" ou "conte-me algo a respeito do impacto do envio de mais tropas para o Iraque sobre os mercados'", diz McKeown.
O analista do setor de ações Ralph Acampora diz que isso faz parte de uma corrida dos bancos de investimento para tentar lucrar com sistemas avançados de informática, como os que utilizam a inteligência artificial.
E, cada vez mais, a tecnologia propicia melhorias nos produtos que temos à disposição....
15 de setembro de 2008
GENIAL !!!!!
Vou abrir espaço para começar a estocar os garrafões.......
4 de julho de 2008
Fidelização, na visão da Sony
PARA A SONY, FIDELIDADE SE IGUALA AO CRESCIMENTO
Por Elizabeth Glagowski, Editora-GerenteDurante a Conferência sobre Fidelização do Cliente, ocorrida na semana passada, o Vice-Presidente Sênior de Plataforma de Serviço da Sony Electronics, Dan Wiersma, perguntou aos presentes quantos deles possuíam aparelhos da Sony. Todas as mãos se levantaram na sala.
Então por que uma empresa como a Sony, que tem tantos clientes, olha para iniciativas focadas no cliente para direcionar a fidelização? “A fidelidade do cliente é o caminho para o crescimento sustentável a longo-prazo,” ele disse. Até mesmo uma empresa bem-sucedida, como a Sony, não pode descansar na sombra enquanto seus competidores inundam o mercado. “A tecnologia ainda é importante, mas a experiência com o cliente é crítica.”
Em 2006, Wiersma se uniu ao CMO, Mike Fasulo, e ao Presidente do Grupo de Vendas a Clientes da Sony, Jay Vanderbree, para lançarem um plano de CRM e de fidelização do cliente. A visão que imperava era a de melhorar a experiência com o cliente em cada ponto possível, objetivando o crescimento da fidelidade e também a criação de resultados comerciais.
Wiersma e sua equipe, trabalhando com a Synovate, consultora de fidelidade, desenvolveram pesquisas baseadas no Net Promoter Score (NPS), perguntando aos clientes se eles recomendariam os produtos da Sony e a Sony como uma marca. Também foram feitas perguntas como “você preferiria, em primeiro lugar, comprar algum produto da Sony”, “você compraria um produto da Sony mesmo se outras marcas oferecessem desconto” e “você desejaria comprar somente produtos da Sony?” E, então, perguntavam aos clientes por que ou por que não.
Enquanto a Sony vende primariamente por meio de revendedores, ela tem a habilidade de identificar e de se conectar diretamente com os clientes que realizam compras em uma das 40 lojas Estilo Sony, que realizam vendas direto para o consumidor.
A empresa também começou a medir a satisfação do cliente durante as interações de serviço, como reparos e ligações ao call center. As opiniões dos clientes, no pós-contato, eram gravadas e analisadas. “Nós dispusemos um sistema de medições integrado por toda a empresa, com Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs – Key Performance Indicators, no original) de serviço interno,” ele afirmou. “Melhorias em qualquer uma destas áreas faz diferença para a fidelização.”
-- A apresentação faz diferença --
A Sony descobriu que os clientes têm expectativas de qualidade bastante elevadas ao longo da experiência geral, desde os produtos até a embalagem. “Em alguns casos, a embalagem dentro da caixa era apenas uma pilha de papéis,” ele afirma.Em outro exemplo, a empresa descobriu que clientes que compravam em uma loja Estilo Sony consideravam isto como sendo uma experiência de alto impacto. Eles queriam uma boa caixa e uma sacola bonita para suas compras, para que pudessem andar por aí mostrando o que tinham comprado (assim como a bem-reconhecível sacola azul da Tiffany). O resultado foi que a Sony redesenhou, em novembro, a caixa do computador Vaio e reorganizou o processo de embalagem. Como toque adicional, cada caixa contém um cartão de agradecimento do Gerente-Geral Sênior da Vaio, contendo seu telefone direto e endereço de e-mail.
Estes são apenas alguns dos primeiros passos na jornada rumo à fidelização iniciada pela Sony, Wiersma disse. Enquanto a equipe de produto da Vaio tem sido bastante agressiva com sua estratégia de fidelização, outros grupos são mais lentos para partirem para a ação. Adicionalmente, a Sony planeja começar a trabalhar com os revendedores para se identificar e interagir com a maioria dos clientes da Sony, que ainda permanece anônima.
A expectativa dele é a de manter o momentum interno em alta, com “pistas de fidelidade” para cada unidade comercial, para ajudar a estratégia de fidelização. A Sony também desenvolveu um website interno chamado Excelência de Experiência com o Cliente, em que cada funcionário pode conferir informações sobre fidelidade, como as opiniões dos clientes pós-atendimento, as respostas às pesquisas, e os planos de ação das unidades comerciais. “Isso dá aos colaboradores a oportunidade de alavancarem suas capacidades e de compararem a si mesmos com outras unidades comerciais”, ele continua. E, uma vez que o dinheiro é importante, 40% da compensação variável de empregados da equipe de serviços de Wiersma é atrelada a métricas para os clientes, como NPS e satisfação do cliente. Ele espera expandir isso para os planos de compensação de outras unidades comerciais.
A estratégia mais atual da Sony é a de mudar a experiência com o cliente ao mudar a atitude corporativa em relação aos próprios clientes. “O nirvana é fazer isso como sendo, instintivamente, parte do que fazemos como uma empresa,” ele conclui.
Fico me perguntando: por que, no Brasil, a Sony não faz o mesmo ?
3 de julho de 2008
Marcas líderes no varejo
O estudo revela as cinco marcas mais vendidas (por faturamento), em âmbito nacional, de 200 categorias de produtos.Por ser um levantamento do desempenho em vendas, o estudo evidencia quais as marcas preferidas pelo consumidor em 2007, informação que serve de subsídio para pequenos e médios varejistas na hora de montar seu mix de itens. Nesta edição, a pesquisa traz ainda análises regionais, o que permite avaliar quais cestas de produtos se destacaram e verificar o desempenho de vendas por volume em cada região do País.
Entre os destaques desta edição estão os refrigerantes, que cresceram 5,2% - dado significativo quando se leva em conta que esta é a categoria de maior representatividade na cesta de bebidas não-alcoólicas, respondendo por quase 11% do faturamento. Entre as razões apontadas para este bom resultado estão os lançamentos de novas opções (como produtos com menos calorias) e a melhoria na renda das famílias.Outro ponto de destaque é o que mostra que as famílias estão optando por produtos com maior valor agregado.
As vendas em volume, no total das 156 categorias de produtos auditadas pela Nielsen, cresceram 3%, embora a análise apenas dos itens da cesta básica aponte queda de 0,5%. Ou seja, as famílias optaram por comprar produtos mais sofisticados, que não constavam em suas listas de compras, como iogurtes, frios e embutidos, cujas vendas cresceram quase 9%.
Entre as 200 categorias auditadas, algumas marcas assumiram a liderança ou galgaram posições, como Qualy, da Sadia, que mantinha a segunda posição no segmento margarina diet e light e subiu para a primeira. Em cerveja, a Skol mantém liderança e Antarctica sobe do quarto para o terceiro lugar. E em iogurte em camadas, a marca Paulista, que pertence à Danone, assume a primeira colocação.
As marcas que constam do ranking são:
CATEGORIA REFRIGERANTES:
1) Coca-Cola
2) Guaraná Antarctica
3) Pepsi
4) Fanta
5) Kuat
CATEGORIA CERVEJAS:
1) Skol
2) Brahma
3) Antarctica
4) Nova Schin
5) Kaiser
CATEGORIA BISCOITO RECHEADO:
1) Trakinas
2) Bauducco
3) Passatempo
4) Marilan
CATEGORIA XAMPU:
1) Seda
2) Palmolive
3) Elséve
4) Dove
5) Frutis Garnier
Para maiores detalhes, ver aqui e aqui.
1 de julho de 2008
Celulares TAG Heuer: diversificando o portfólio
A Tag Heuer é uma tradicionalíssima fabricante de (excelentes) relógios.Em 2008, chega ao mercado mundial a linha de celulares com a marca TAG Heuer - associada à sofisticação, há muitos anos (veja um histórico da marca aqui).
Os aparelhos chamam-se MERIDIIST, e as principais características são: câmera de 2 Mpx, Player Multimídia, Tela QVGA de 1,9 polegada e Bluetooth. A bateria deve ser suficiente para 7 horas de conversação, e os (módicos) preços devem ser entre 3.000 e 4.000 euros. Na Europa.
O vídeo promocional é este aqui:
Para quem, como eu, gosta de bons relógios, vale a pena conhecer mais sobre este novo produto.
O site oficial da TAG já traz maiores detalhes: aqui.
A empresa, assim, aproveita o elevado índice de penetração junto ao público mais abastado, além da imagem de elegância e sofisticação, para diversificar seu portfólio.
Uma decisão coerente, sem dúvidas.
Mas um pouco atrasada - Prada foi pioneira (em parceria com a LG), e a Dolce & Gabana também obteve grande êxito numa série especial de celulares da Motorola.
Agora resta observar esta movimentação da TAG Heuer, e verificar como ela pretende diferenciar-se da concorrência....
24 de junho de 2008
GRADIENTE: nova proposta
A matéria abaixo é do Valor Econômico de 18/06/2008:A Gradiente apresentou dois novos planos de recuperação a seus credores neste mês. Em ambos está prevista a participação de um empréstimo do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), com prazo de dez anos, que pode chegar a R$ 300 milhões. Esse é o valor total do endividamento da companhia, e o financiamento estaria condicionado à prestação de fiança pelos próprios credores, que por sua vez receberiam os recursos do BNDES para saldar a dívida da Gradiente. Um esboço das propostas foi enviado há duas semanas a 23 credores, que respondem por mais de 90% do passivo.
Em um dos planos, existe a previsão da participação de fundos de pensão ligados a empresas estatais na recapitalização da companhia. A injeção de R$ 120 milhões seria feita por meio da criação de um Fundo de Investimento em Participações, que também contaria com recursos da empresa de participações do BNDES e um investidor estratégico. Mas fontes da companhia garantem que nenhum acordo foi fechado com possíveis investidores. A empresa foi procurada e informou que não iria se pronunciar sobre o assunto.
A outra opção apresentada é a criação de uma nova empresa, uma subsidiária da Gradiente, que já foi constituída com o nome de Companhia Brasileira de Tecnologia Digital. Esse "plano 2" prevê três formas de capitalização. A própria Gradiente entraria com R$ 50 milhões, que seriam entregues por meio da cessão da marca e ativos que permitiriam a operacionalização da nova empresa. Um investidor aportaria outros R$ 50 milhões. E ainda seria necessário um financiamento de R$ 50 milhões para capital de giro.
Segundo alguns credores, o plano apresentado pela Gradiente no início do mês chegava a apresentar nomes de fundos de pensão, como Petros (dos funcionários da Petrobras), Previ (Banco do Brasil) e Funcef (Caixa Econômica Federal). Fontes do alto escalão de dois destes fundos garantem, entretanto, que nunca foram procuradas pela empresa e que não teriam interesse em aplicar recursos nela.
Na última segunda-feira, uma minuta com a proposta mais detalhada foi entregue pela Gradiente aos credores. A reestruturação está prevista para acontecer em cinco etapas. A primeira já estaria concluída com a contratação de duas assessorias financeiras e a apresentação do plano aos credores. As etapas seguintes envolveriam a aprovação do plano e o acordo com um novo investidor. No último trimestre do ano, a empresa começaria a fazer novos pedidos a fornecedores para começar a operar a pleno vapor em 2009. A empresa atualmente opera parcialmente sua fábrica em Manaus. Caso os credores não aprovem nenhuma das propostas, a empresa entrará com um pedido de recuperação judicial, que lhe dará seis meses de fôlego, já que impede a execução da dívida nesse período.
A Gradiente já havia apresentado pelo menos duas propostas de recuperação a seus credores, assinadas pelo consultor Nelson Bastos, que presidiu a companhia até o mês de maio deste ano. Foi quando Eugênio Staub reassumiu a empresa. Agora, o principal trunfo das propostas passa pelo empréstimo de R$ 300 milhões já alinhavado com o BNDES. Já existe até mesmo uma previsão de juros do financiamento: Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP) mais 2,5% ao ano. O prazo total de financiamento seria de dez anos, com dois de carência e oito para amortização do principal. Se a Gradiente se tornar inadimplente, os credores arcariam com a despesa no BNDES em função das fianças. Foi dada também aos credores a opção de eles mesmo financiarem a companhia, ou seja, rolarem a dívida.
Pelo que apurou o Valor, o BNDES está mesmo disposto a ajudar a Gradiente, desde que passe pela garantia dos credores. Em sua história, a empresa já tomou dois empréstimos com o banco e não tem registro de inadimplência com a instituição. Um dos financiamentos foi liberado em 2005, de R$ 100 milhões, e já foi pago. Em 2006, o banco emprestou R$ 63 milhões para a compra da Philco. Ainda faltam serem pagos R$ 20 milhões.
Enquanto a empresa ainda tenta se recuperar, as ações da companhia na Bolsa de Valores de São Paulo continuam sem grandes perspectivas. No mês de junho, as ações da companhia chegaram a subir 20% no dia 06 quando o Banco Safra desistiu de um pedido de falência ajuizado na Justiça de São Paulo. Mas no acumulado do mês as ações praticamente ficaram estáveis comparados com o preço do último dia de pregão de maio, registrando até mesmo uma leve desvalorização. Saiu de R$ 3,13 para R$ 3,11 a ação.
Eu já tratei da Gradiente aqui no blog, algumas vezes - a mais recente delas, aqui.
Esperemos para ver o que acontece......
31 de maio de 2008
GRADIENTE: erros fatais
Depois disso, em março, a Revista Exame publicou uma matéria sobre a empresa (aqui, para assinantes).
Algumas das informações/afirmações da matéria da Exame eu destaco a seguir:
Após meses de declínio, cinco pedidos de falência foram feitos na Justiça por fornecedores. Todos alegam falta de pagamento. A quase impagável dívida da empresa supera os 300 milhões de reais, e a periclitante situação financeira contaminou as vendas. Hoje é praticamente impossível encontrar produtos da marca nas lojas. As fábricas pararam. As oficinas de assistência técnica informam aos consumidores que não consertam mais aparelhos defeituosos por absoluta falta de peças de reposição.
Segundo EXAME apurou, o faturamento da Gradiente caiu 70% no ano passado, e o prejuízo deve superar os 116 milhões de reais de 2006.
(...) Mais impressionante que a atual situação da Gradiente, porém, é o contraste com o sucesso da empresa há pouco mais de uma década. A Gradiente era um dos líderes no mercado de equipamentos de som e vice-líder na venda de televisores. Até o ano 2000, tinha uma bem-sucedida parceria com a finlandesa Nokia para a produção de celulares. O negócio era tão bom que os finlandeses fizeram a Staub uma oferta considerada excelente até mesmo por seus desafetos. Ele vendeu sua metade na fábrica de celulares por 1,2 bilhão de reais. Com essa montanha de dinheiro em caixa, a Gradiente poderia ter decolado. Não foi o que aconteceu.
Desde então, a companhia obteve uma incrível série de resultados negativos. Está há mais de dez anos sem registrar lucro operacional. Sua participação de mercado veio minguando até atingir zero no início do ano. Suas ações sofreram desvalorização de 70% nos últimos 12 meses. E o que já foi uma espécie de ícone da indústria nacional se tornou peça irrelevante no mercado brasileiro de eletroeletrônicos.
(...) O estado atual da Gradiente é conseqüência de uma série de erros, muitos deles cometidos há mais de dez anos e de forma atávica. O maior deles, dizem os especialistas, foi a decisão de não buscar associação com uma grande empresa multinacional. Staub insistiu na tese de que o melhor para a Gradiente seria usar a força de sua marca para fazer parcerias com diversos fornecedores e, a cada momento, buscar o que havia de melhor no mercado. Isso, argumentava Staub, daria à Gradiente a agilidade necessária para sobreviver num segmento em constante mutação.
Consultores, analistas e executivos ouvidos por EXAME foram unânimes em afirmar que a falta de um parceiro de peso foi determinante para a queda da Gradiente. A empresa reinou na época em que a economia do país era fechada para produtos importados.
Com a abertura, passou a ter de competir com itens de alta tecnologia de empresas como Philips, LG e Samsung, que se renovam num ritmo frenético. A Philips investiu mais de 4 bilhões de reais no ano passado em pesquisa e desenvolvimento, ou dez vezes o faturamento da Gradiente no período. Em sentido oposto, a Semp, da família Hennel, fez uma associação definitiva com a japonesa Toshiba. Com a constante transferência de tecnologia, a Semp Toshiba se manteve viva.A matéria, em suma, indica 4 "principais erros" da empresa, quais sejam:
1) Falta de parceiro estrangeiro para transferência de tecnologia - um fator apontado pela Exame como "fatal" em vista das características do mercado competitivo e intensivo em tecnologia e inovações constantes;
2) Inconsistência na estratégia - a empresa entrou e saiu de muitos mercados, sem ter tido a "paciência" de aguardar para colher resultados;
3) Ambição exagerada ;
4) Gestão ultrapassada - o presidente da empresa teria sido inflexível, e relutado em abrir mão do poder dentro da empresa, criando espaço para a entrada de gestores mais dinâmicos, profissionais (tudo segundo a matéria da Exame).
A inconsistência na estratégia (na escolha e no manutenção dela) é um problema sério, e bastante comum. Esta questão, aliás, tem relação direta com a questão da "falta de parceiros" comerciais: a joint-venture que a Gradiente fez com a Nokia foi um excelente negócio para ambas - a Gradiente conseguiu acesso a tecnologias que não tinha, e a Nokia ganhou canais de distribuição já consolidados, além de contar com todo o know-how que a Gradiente já detinha do Brasil.
Contudo, não sei até que ponto a Exame está certa ao apontar a falta de parceiros como causa dos problemas da Gradiente.... Afinal, depois do término da parceria com a Nokia, a empresa firmou uma aliança com a Société d'Applications Générales de l'Electricité et de la Mécanique (SAGEM) e, em 2004, a Gradiente buscou outra aliança, desta feita com a Cellon International Holding Corporation, especializada no desenvolvimento de tecnologias de comunicação sem fio.
Assim, dizer que a Gradiente não buscou ou tentou firmar parcerias, não me parece adequado. Pode ser que as alianças não tenham surtido o resultado esperado (ou mesmo resultados tão bons quanto aqueles oriundos da joint-venture com a Nokia), mas daí a dizer que não houve interesse em buscar parcerias.......
Em 04/09/2007, o Valor Econômico noticiou: uma joint venture com empresas chinesas. É esta a carta que Eugênio Staub, que completará 66 anos em outubro, pretende sacar da manga para tirar a Gradiente de uma das suas piores crises financeiras. Ao anunciar ontem o seu afastamento da presidência executiva da companhia, Staub afirmou que está negociando com empresas chineses e de outros países da Ásia a formação de uma sociedade.
A matéria, na íntegra, está aqui.
Me parece mais um forte indício de que não faltou o interesse, a busca por um parceiro comercial relevante. Pode-se concluir, desta soma de indícios, que o que faltou foi mesmo alguma outra coisa.
Pode ser a falta de uma estratégia claramente definida.
Neste ponto, tendo a concordar com a matéria da Exame.
Este erro está longe de ser "exclusividade" da Gradiente - muito pelo contrário: são tantas as empresas que acham que devem mudar sua estratégia mensalmente, que fico assustado.
Sugiro, sobre esta questão, leituras que me interessaram na edição de Novembro/Dezembro de 2007 na HSM-Management.
A revista contrapôs 2 artigos que tratavam da mudança nas estratégias: Michael Porter afirmava que a estratégia NÃO deve mudar; George Yip e Gerry Johnson argumentavam exatamente o oposto.
O acesso para assinantes a ambos os textos é feito aqui (artigo do Porter) e aqui (Yip e Johnson).
Além disso, acho interessante registrar notícia do Valor Econômico de 15/05 sobre a empresa (na íntegra aqui):
O empresário Eugênio Staub vai voltar a presidir a Gradiente. De acordo com comunicado divulgado ontem à noite, Nelson Bastos deixa o cargo de diretor-presidente e será substituído por Staub. (...) Sócio da Íntegra Associados, Bastos está na Gradiente desde 1965, tendo participado de sua fundação. Ele traz no currículo as reestruturações da Parmalat e da varejista Clube Chocolate e assumiu a presidência executiva da Gradiente em setembro de 2007, em substituição ao próprio Staub, que permaneceu como presidente do Conselho. A missão de Bastos era encontrar possíveis sócios para empresa e renegociar a dívida com os credores.
(...) A empresa não divulga resultados desde 2006 e informou ontem que a aprovação das contas de 2007 ainda não ocorreu. E prometeu à Bovespa entregar os demonstrativos de resultados de todo o ano passado até 20 de junho. Calcula-se, porém, que suas dívidas cheguem a mais de R$ 300 milhões. Sua ações se valorizaram na semana passada, na expectativa de que o BNDES socorra a empresa ou que seja possível a entrada de um sócio estrangeiro. Hoje, contudo, os papéis ordinários (ON, com direito a voto) fecharam em queda de 4,61%, a R$ 3,10. Mas acumulam ainda alta de 16% em maio por conta da expectativa de um acordo com os credores ou uma possível ajuda do BNDES.
A Gradiente informou também que em 1º de abril foi definida a nomeação de Richard Jesse Staub como diretor de Relações com Investidores, cargo que antes era ocupado por Eugênio Emílio Staub Filho. No comunicado, Eugênio Staub afirma que assumirá a presidência temporariamente, até que a empresa volte a ter uma situação financeira estável.
Talvez ter apoiado a campanha do Lulla, em 2002, não tenha sido o mais grave (e burro) erro de Eugênio Staub afinal....
Mas até quando a empresa (e seus acionistas, funcionários, fornecedores, clientes) terão que suportar esta sucessão de erros ?!
15 de maio de 2008
Multi-marcas e multi-tarefas
Eis os trechos mais relevantes:
Uma estratégia que ainda não está muito difundida é a utilização de novos produtos ou marcas, produzidos pelos fabricantes que praticam preço alto, para impedir o crescimento dos concorrentes que praticam preços baixos. A mais básica versão dessa estratégia é o lançamento de um segundo produto com foco no principal concorrente de preços baixos. O objetivo é enfraquecer a posição de mercado dos concorrentes de preços baixos evitando assim um eventual domínio do segmento médio e possível melhora de qualidade, que permitiria a entrada em segmentos ainda mais lucrativos.
O principal fator de sucesso para esta estratégia funcionar é a diferenciação entre os dois produtos. Ela tem de ser suficientemente grande para que minimize o risco de canibalização da marca superiror. Independentemente do nível de diferenciação, a empresa deverá prever alguma migração de volume de vendas do produto mais caro para o mais barato. Alternativas para que isso não afete a rentabilidade se relacionam com a utilização de níveis maiores de segmentação de produtos. Por exemplo, oferecer uma outra versão acima do principal produto para compensar a perda de faturamento com o produto de menor preço.
Voltando a estratégia de dois produtos, algumas considerações precisam ser apontadas como importantes para a diferenciação ser bem sucedida.
- preço: com o objetivo de competir com o segmento de baixo preço, é fundamental que o do novo produto seja atrativo o suficiente para competir no mercado dos produtos de baixo preço.
- distribuição: preferencialmente, canais de distribuição diferentes poderão auxiliar na estratégia. Televendas, internet, distribuidores poderão ser alternativas mais econômicas que a utilização de força de vendas direta.
- qualidade: obrigatoriamente, o produto de menor preço deverá apresentar alguns atributos inferiores ao produto mais Premium. O fabricante poderá reduzir garantias, alterar a qualidade da embalagem, do nível de serviço, entre outras opções.
- nova marca: defendo a idéia de que a melhor estratégia é sempre lançar outra marca. Utilizando outra marca para o produto de preço baixo, reduz-se a transparência da estratégia da empresa para o mercado.
Mas, ainda assim, o texto apresenta boas idéias. Ainda mais neste momento da Economia brasileira, no qual as classes C, D e E têm demonstrado crescimento forte. Empresas acostumadas apenas a um portfólio de produtos/serviços formado por ofertas de alto valor agregado (e, conseqüentemente, caras) devem considerar a possibilidade de rever suas estratégias.
10 de maio de 2008
Algumas novidades
Algumas pequenas alterações no layout geral do blog - afinal, já estava há um bom tempo sem nenhuma mudança.Alguns itens do menu à esquerda foram "enxugados", para facilitar a leitura.
Outras fontes de informações foram acrescentadas, e mais algumas estão à caminho.
Enquanto isso, uma notícia desta semana do Valor Econômico (na íntegra aqui) chamou minha atenção:
A partir do final dos anos 80 e por toda a década de 90, o talco, aquele de passar no corpo, com cheiro de perfume, quase sumiu das prateleiras. Chegou a vender 1.500 toneladas por ano, o que é bem pouco. Tanto que a Unilever, até então a líder de mercado, encerrou sua linha de produção no Brasil em 1996. Mas a partir do ano 2000, as vendas voltaram discretamente a crescer, ano a ano. De 2002 para 2007, foram 56% de alta acumulada em faturamento. A indústria nacional chegou a 2,7 milhões de toneladas no ano passado, 10,7% mais que em 2006, quando foram vendidas 2,4 mil toneladas. Ainda assim, o consumidor tem dificuldade em achar um talco feito para adultos.
O aumento da demanda pegou a indústria despercebida. "Foi uma surpresa boa", diz o gerente de marcas da Perfumes Dana do Brasil, que produz talcos desde 1956, com as linhas Tabu e Herbíssimo. "Foi um aumento que aconteceu meio que na contra-mão, sem que se notasse a volta do produto", acrescenta.
Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, a Abihpec, 44% das vendas atuais são de talcos infantis; 41% de talcos para adulto e 15% para pés.
Mas ao contrário do que mostram os números, os adultos são os maiores consumidores, e não os bebês. Isso porque muita gente grande, que não encontra o produto para adulto, acaba comprando o de criança. Por isso, as vendas do talco infantil acabaram sendo impulsionadas também: subiram 29% de 2006 para 2007. O produto para o corpo destinado a adultos cresceu 13% e o para pés ficou praticamente estável, com 1,5%.
A indústria, o varejo e especialistas apontam várias causas para essa volta ao talco: melhoria da renda dos consumidores, uma certa onda de nostalgia e, por incrível que pareça, a onda verde. "Quem não gosta de usar aerossol, por causa dos danos que pode causar à camada de ozônio, prefere talco", diz a consultora para indústria de cosméticos Sonia Corazza.
O gerente da Johnson & Johnson, Leonardo Bastos, concorda. "O talco é um produto que retira a umidade e portanto, refresca. Muita gente usa para sentir menos calor", diz ele. É por isso que a Índia, segundo o instituto Euromonitor, é o maior consumidor mundial de talco (os indianos usam quatro vezes e meia mais que os brasileiros). E também é por essa razão que no verão, as vendas sobrem 20%.
Mesmo com todo esse bom crescimento, o talco ainda é um produto que passa despercebido pela indústria e pelo varejo. Na tradicional Memphis, fabricante do talco Alma de Flores, o produto, que é feito a partir de um mineral chamado esteatita, representa 15% do faturamento líquido, que no ano passado foi de R$ 96 milhões.
"Não temos pesquisas de mercado a respeito do produto, mas acreditamos que entre os talcos para adultos, somos líderes de mercado", diz Clóvis Cortesia, diretor de marketing da Memphis.
Mas o que muito consumidor quer, principalmente os atraídos pela moda "vintage" ou aqueles com idosos para presentear, é a talqueira com pluma para aplicação. Essa embalagem, entretanto, não existe mais no mercado, a não ser que seja importada. Os talcos de grife, vindos da Europa, chegam a custar R$ 60 - dez vezes mais que os nacionais. Há dois anos, a Memphis lançou uma edição limitada, com a talqueira e o pom-pom aplicador, a pedido dos consumidores. Vendeu as 50 mil unidades em seis meses. "Foi um sucesso, mas com custo operacional muito alto", lembra Cortesia. Agora com novos adeptos para o talco, a Memphis estuda relançar o produto. Mas prefere aguardar as vendas se consolidarem mais.
Um excelente exemplo das mudanças no comportamento do consumidor - que, neste caso, pegou a indústria desprevenida.
Interessante notar, ainda, a franqueza da Diretora de Marketing da Memphis (eu destaquei o trecho em negrito), que admite não há nenhum tipo de pesquisa sobre o assunto.
Uma sugestão à empresa: providenciem um levantamento de informação PARA ONTEM, pois a tendência, aparentemente, vai continuar apontando para aumento do consumo.......
29 de março de 2008
Uma crônica da Microsoft: o paradoxo de marketing
Estamos no início de 2007.
Jon instalou o Windows Vista em duas máquinas, e descobriu que a impressora e outros produtos não funcionavam; precisou voltar para o Windows XP em um dos PCs para usar os periféricos. Quando Steven ficou sabendo das dificuldades, disse: "Tem acontecido com todo o sistema".
Há ainda o caso de Mike, que comprou um laptop com o adesivo "Compatível com Windows Vista". Sendo assim, acreditou que executaria os programas favoritos da Microsoft, como o Movie Maker. "Eu me lasquei", disse. O novo laptop não possui o chip gráfico requerido e tampouco executa seu programa favorito de edição de vídeo, ou qualquer outra coisa que não uma versão claudicante do Vista. "Eu possuo hoje uma máquina de e-mail de US$ 2.100", contou.
Acontece que Mike pode ser tudo, menos um usuário inexperiente. O nome dele é Mike Nash, vice-presidente da Microsoft para o desenvolvimento de produtos. Jon responde por Jon A. Shirley, membro do quadro de diretores da Microsoft. E Steven é Steven Sinofsky, vice-presidente sênior da empresa.
As declarações deles constam de uma série de comunicados internos da Microsoft. Uma ação jurídica iniciada contra a empresa, em março de 2007, nos EUA, obrigou a divulgação de documentos internos.
Os autores da ação alegam que o "Compatível com Windows Vista" é enganoso quando colocado em PCs incapazes de executar as versões que têm os recursos alardeados pela Microsoft como sendo as vantagens características do Vista. Entre as mensagens, há queixas de altos executivos da Microsoft transformados em usuários insatisfeitos do Vista.
Hoje, a empresa gaba-se de ter o dobro de drivers disponíveis do que quando do lançamento do sistema. Mas a performance e os recursos gráficos continuam a ser um problema.
O texto completo (sem as pequenas adaptações que eu fiz aqui, aliás) foi publicado na Folha Informática da quarta-feira, dia 26/03/2008, na íntegra AQUI. Historinha interessante sobre o desenvolvimento de um produto tão relevante para a Microsoft, uma das maiores empresas do mundo. Leitura essencial, eu diria.
Somando-se alguns fatores, podemos ver que mesmo empresas do porte da Microsoft mantêm este hábito assaz irritante de "tocar um foda-se" para o consumidor.... Basta ler esta matéria AQUI, do New York Times (em português).
Outra matéria que merece leitura está aqui, e trata do mesmo problema. Em que pese o viés dado a este texto, defendido por fãs da Apple, há revelações interessantes, e alguns links complementares para quem desejar aprofundar-se na questão.
Ainda sobre a Microsoft, li recentemente (aqui) sobre uma parceria com o Submarino, muito interessante.
Os usuários de todas as versões do Windows Vista podem utilizar o serviço de revelação online do site de comércio eletrônico por meio da Galeria de Fotos do Windows Vista ou da Galeria de Fotos disponível para download no Windows Live.
De acordo com o gerente de produto Windows da Microsoft Brasil, Ricardo Wagner, o objetivo da iniciativa é oferecer aos usuários diversas opções de serviços integrados dentro do ambiente digital. "O anúncio da parceria faz parte da estratégia software mais serviço da Microsoft, possibilitando que as pessoas possam tirar o melhor proveito do software, da conexão entre dispositivos e da evolução da web", comenta o executivo.
Para utilizar o serviço é necessário que o computador esteja conectado à Internet. O usuário seleciona as imagens que deseja revelar dentro da Galeria de Fotos e clica no ícone Imprimir, escolhendo a opção Submarino Revelação. O upload dos arquivos é feito automaticamente e enviado via web.
O prazo para o recebimento das fotos é de dois dias úteis, em média. Os valores das ampliações variam de acordo com a quantidade de imagens enviadas e dos formatos escolhidos, iniciando por R$ 0,39 a unidade no tamanho 10X15. Os clientes podem personalizar a impressão das fotos, determinando o tipo do papel, borda, tamanho, além de solicitar as imagens gravadas em um CD.
A iniciativa revela a importância de agregar serviços complementares a produtos e/ou serviços já existentes.
Interessante perceber que ao mesmo tempo em que a empresa busca uma diferenciação (através da adoção de serviços complementares que aumentem o valor percebido pelo consumidor), ela também demonstra descaso para com as necessidades e desejos dos clientes que adquirem seus softwares......
Um paradoxo do marketing moderno.... Ou, nas sábias palavras de Theodore Levitt, MIOPIA DE MARKETING.