Blog do Munhoz

A falácia da gestora competente e técnica: Dilma é uma farsa

Quem acompanhou o noticiário brasileiro nos últimos 4 ou 5 anos ouviu ou leu, à exaustão, que Dilma Rousseff tem um perfil técnico, não político.
Esta falácia foi repetida exaustivamente, tanto pelo PT quanto por imensa maioria da imprensa brasileira, aquela que não apenas aceita falácias como ajuda a propagá-las sem questionar.

Li AQUI uma boa explicação sobre falácia:

Um argumento inválido que parece válido. Por exemplo: "Todas as coisas têm uma causa; logo, há uma só causa para todas as coisas". Do ponto de vista estritamente lógico não há qualquer distinção entre argumentos inválidos que são enganadores porque parecem válidos, e argumentos inválidos que não são enganadores porque não parecem válidos. Mas esta distinção é importante, uma vez que são as falácias que são particularmente perigosas. Os argumentos cuja invalidade é evidente não são enganadores e, se todos os argumentos inválidos fossem assim, não seria necessário estudar lógica para saber evitar erros de argumentação. Prova-se que um argumento é falacioso mostrando que é possível, ou muito provável, que as suas premissas sejam verdadeiras mas a sua conclusão falsa. Quando se diz que uma definição, por exemplo, é falaciosa, quer-se dizer que é enganadora ou que pode ser usada num argumento que, por causa disso, será falacioso.

Dizer que Dilma Rousseff é uma "gestora" (ou "gerentona" como a imprensa burramente insiste em fazer há anos) ultrapassa o limite da falácia.
Trata-se de pura bobagem mesmo.

Dilma Rousseff foi incapaz de gerenciar uma loja de R$ 1,99 enquanto havia paridade entre o dólar e o real, mas vendeu a imagem de "gestora" mesmo assim.
Porém, basta uma rápida olhada em alguns fatos e dados que independem da opinião leniente da maioria da imprensa para perceber que a fama de "gestora" é uma burrice.

Vamos a alguns exemplos - e, desta vez, não vou transcrever tudo na íntegra, pois seria muita coisa. Vou incluir apenas alguns trechos de reportagens baseadas em dados oficiais (grifos meus).

1) O que podemos dizer quando um funcionário do próprio governo reconhece publicamente, com todas as letras, que o seu governo é incompetente? O que dizer disso?

As concessões de obras de infraestrutura projetadas pelo governo federal sofrerão atrasos, informou ontem o presidente da Empresa de Planejamento e Logística (EPL), Bernardo Figueiredo. Em rodovias o atraso será de pelo menos quatro meses, mas em ferrovias parte das licitações pode ficar para 2014.

Em relação às rodovias, Figueiredo disse que o edital dos 7,5 mil km da malha federal que devem ser concedidas à iniciativa privada sairá até agosto. Os leilões, segundo ele, começarão a partir de setembro. "O primeiro lote de sete rodovias sai em julho, era para ser em março. Serão quatro meses de atraso, mas vai sair", garantiu, ao participar ontem em São Paulo do 8º Encontro de Logística e Transportes, promovido pela Federação da Indústria do Estado de São Paulo (Fiesp). Ao todo, são 13 rodovias federais, divididas em nove lotes.

Figueiredo afirmou que "cronograma é para ser cumprido", mas admitiu que há limitações e "aprendizagem" nos processos licitatórios. Segundo ele, os editais das BRs 116 e 040, que foram suspensos por causa de erros técnicos, estão sendo refeitos.No setor de transporte ferroviário, Figueiredo disse que parte dos dez mil km de ferrovias que devem ser concedidos para a iniciativa privada, incluídos no pacote integrado de logística anunciado pelo governo federal no ano passado, pode ser licitada somente em 2014. "Queremos publicar e realizar leilões neste ano, mas alguma coisa pode ficar para o ano que vem", disse.

Ele lembrou que os primeiros 2,6 mil km, cujo edital deveria ter sido divulgado em março, ainda aguardam a conclusão de estudos para o andamento do processo. Já o segundo grupo de concessões, que soma 7,4 mil km, ainda passa pelo processo de audiências públicas. "Os projetos caminham, mas estamos revendo os cronogramas, já que os editais desses trechos deveriam ser divulgados agora em maio", lembra.

O atraso, aparentemente, não pode ser atribuído à falta de recursos. Participantes de dois bancos financiadores - o BNDES e o Banco interamericano de Desenvolvimento (BID) - lembraram que as instituições tem aumentado o volume de recursos destinados à área de logística.No ano passado, 30% dos empréstimos do BNDES foram destinados a projetos ligados à logística, de acordo com Roberto Machado, diretor do BNDES. Em 2008, esse tipo de crédito representou 12%. Machado afirmou que a tendência é que os desembolsos para projetos ligados a logística aumentem proporcionalmente dentro do total disponibilizado pelo banco nos próximos anos.

Outro participante do evento, Alexandre Rosa, gerente de Infraestrutura e Meio Ambiente do BID, disse que metade do total do desembolso anual do banco vai para projetos de infraestrutura. A fatia que o banco destina ao setor mostra para onde aponta o crescimento das economias brasileira e latino-americana, segundo ele.

A matéria, na íntegra, saiu no ValorEconômico de 07 de Maio de 2013 (AQUI, para assinantes).

2) Durante decadas o PT, Lulla e Dilma criticaram as privatizações, especialmente as feitas por FHC (e omitiram, convenientemente, que Fernando Collor e Itamar Franco também privatizaram empresas públicas ineficientes, assim como Lulla fez algumas privatizações também, como mostrei AQUI). Porém, diante da flagrante e comprovada incapacidade gerencial do Estado inflado pelo PT, a privatização volta à pauta, ainda que disfarçada, falaciosamente, sob a alcunha de "concessão"(o que é uma bobagem: é privatização, sim!).

Em mais uma tentativa de garantir o sucesso do programa de concessões, o governo anunciou ontem um aumento de 31% na rentabilidade dos projetos rodoviários, além de permitir que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) entre como sócio das empresas vencedoras dos leilões, participação que não estava prevista nas primeiras versões do programa.

O ministro da Fazenda, Guido Mantega, informou que a Taxa Interna de Retorno (TIR) dos projetos de concessões de rodovias será elevada de 5,5% para 7,2%. Com isso, o retorno do capital dos acionistas, que deveria variar entre 12% e 15% subirá para algo entre 16% e 20%. [...] O aumento na remuneração dos investidores significa que o governo elevará o valor máximo do pedágio que será cobrado dos motoristas. 

A participação do BNDES como sócio dos vencedores dos leilões de concessão ainda não está definida. Segundo o presidente do banco, Luciano Coutinho, o mais provável é que a BNDESPar, braço de investimentos do banco público, tenha participação no capital das sociedades de propósito específico (SPEs), formadas pelos consórcios para disputar concessões de rodovias, ferrovias e portos. De acordo com o presidente do BNDES, a necessidade de investimentos do programa de concessões é muito elevada e "há poucas empresas de grande porte" que podem tocar esses projetos. Coutinho explica que nesses casos, o BNDES pode entrar como sócio para viabilizar parcerias, consórcios e atração de parceiros estrangeiros.

As condições dos editais de concessão de ferrovias e do trem-bala foram adiadas. De acordo com o ministro Mantega, elas serão definidas "em outras ocasiões". O novo cronograma para os leilões, antes previstos para janeiro e agora adiados para setembro, foram reconfirmados pelo governo.

Essa é a terceira versão do governo para o pacote de 7,5 mil quilômetros de rodovias. Quando foi lançado, em agosto de 2012, as rodovias seriam concedidas por 25 anos, os financiamentos não passariam de 20 anos e a taxa de retorno nos primeiros editais foi de 5,5%. A reação dos investidores foi negativa e os primeiros leilões, adiados por risco de falta de interessados.

Desde então, o governo vem cedendo às demandas do setor privado. As primeiras alterações anunciadas em fevereiro melhoraram as condições para financiamento, o que elevou a taxa de retorno sobre o capital próprio, mas não a taxa interna de retorno projetos. O governo ampliou o prazo de concessão de 25 para 30 anos, os financiamentos de 20 para 25 anos e a taxa de alavancagem saiu de 65% para até 80%.

Nesta última versão, as condições gerais foram mantidas, mas o preço do pedágio máximo elevado para garantir mais disputa.

Na íntegra AQUI.

3) Paralelamente, a dívida pública só aumenta:

A dívida pública federal, que inclui os endividamentos interno e externo, subiu 7,55% em 2012, para R$ 2 trilhões, segundo o Tesouro. O crescimento da dívida pública no ano passado foi de R$ 141 bilhões. Já os juros pagos pelo Tesouro atingiram R$ 207,984 bilhões no ano. No caso da dívida interna, foi registrado aumento de 7,45%, para R$ 1,91 trilhão. Já a dívida externa cresceu 9,6%, para R$ 91,2 bilhões.

Íntegra: AQUI.
Você se lembra quando o Lulla fez um tremendo oba-oba para anunciar que ele teria pago a dívida externa do Brasil?!
Pois é, ele mentiu.
De novo.
Surpresa?

4) O governo está gastando como nunca, a arrecadação de impostos bate recordes seguidamente, mas ainda assim a infra-estrutura segue completamente abandonada:

O Brasil precisaria aumentar em três vezes os índices de desempenho da infraestrutura de transportes nacional para chegar aos melhores níveis praticados pelos competidores internacionais do país, conclui estudo da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), que será apresentado hoje. "Os investimentos feitos nos últimos 12 anos na área de transporte estão muito aquém das necessidades", comentou o presidente da Fiesp, Paulo Skaf. "O que falta é uma gestão eficiente, muitos dos investimentos são feitos e acabam custando muito mais do que deveriam", disse. "Falta planejamento, estratégia, seriedade e coragem para tirar as coisas do papel e fazer acontecer."

O estudo da Fiesp constatou que a maior malha viária no país, a de rodovias, com uma média de 2,5 km por 10 mil habitantes, é, ainda, 43% menor que o padrão de excelência internacional, de quase 4,8 km por 10 mil habitantes.

Desde o ano 2000 o indicador brasileiro oscila em torno dos 50%. E esse é o item onde o Brasil tem menor diferença em relação ao padrão desejável, o chamado "benchmark", no jargão técnico. O frete rodoviário, de US$ 51,75 para cada mil toneladas por km (em 2010, último ano com dados internacionais para comparação, pelo estudo da Fiesp) é 270% maior que a média de excelência mundial, de US$ 14.

"Temos rodovias, hidrovias, ferrovias, portos e aeroportos com defasagem, custos altos, tudo isso atrapalha muito a competitividade e o desenvolvimento do Brasil", reclama Skaf. Os dados sobre rodovias, ferrovias, hidrovias, portos e aeroportos foram reunidos em um único indicador, o Índice de desempenho Comparado da Infraestrutura de Transportes (IDT), que, em 2010 (o último ano da serie calculada pela Fiesp), chegou a 33%. Esse índice indica uma infraestrutura com um terço do desempenho existente nos países que mais competem com o Brasil no mercado internacional.

O IDT, calculado com base em dados das 50 principais regiões metropolitanas brasileiras, e 18 indicadores diferentes, é a primeira tentativa de quantificar a insuficiência e ineficiência da estrutura de transportes no país. 

O Brasil está bem servido de aeroportos, mas com baixa capacidade: em 2010, enquanto os melhores aeroportos mundiais abrigavam 88 pousos e decolagens por hora, os aeroportos da Infraero registravam 38. Esse número representa 43% do benchmark internacional, uma evolução dos 32% referentes ao IDT calculado para o ano 2000.

Os piores desempenhos do Brasil em relação ao padrão de excelência mundial são os relativos a ferrovias (20%) e hidrovias (21%). No caso do transporte ferroviário, embora a capacidade de transporte (tonelagem por quilômetro de linha férrea) seja equivalente ao benchmark internacional, a extensão da malha ferroviária está 93% abaixo do ideal, e o frete por ferrovia é quase 16 vezes maior que o melhor padrão praticado no mundo - no quesito frete ferroviário o benchmark internacional é de apenas 6% do custo brasileiro.

Cavalcanti comenta os altos custos de logística, que fazem, por exemplo, com que as mercadorias que levam 324 minutos para ser liberadas nos aeroportos de padrão mundial levassem quase 3,2 mil minutos nos aeroportos da Infraero, em 2010. O custo de se levar um contêiner de 20 pés da região metropolitana ao local da exportação era de, em média, US$ 621 mil no exterior e de quase US$ 1,8 mil no Brasil - indicador que, no começo de 2012, deve ter sofrido deterioração, com os engarrafamentos da safra nos gargalos logísticos do país.

Íntegra AQUI.

A despeito de contar com o apoio cego e inconteste da maioria esmagadora da mídia (jornais, rádios, TVs etc), a fama de "gerentona" da Dilma vem sendo paulatinamente exposta, dissecada e demonstrada como se demonstra que dois mais dois são quatro.
Um bom exemplo é o artigo do sempre inteligente Alexandre Schwartsman AQUI.
Ele resume muito bem a política econômica do PT e da "gerentona" com o termo GAMBIARRA.
É isso mesmo: há 10 anos o Brasil vem sofrendo com gambiarra atrás de gambiarra.

Lulla, e agora Dilma, nunca souberam o que fazer, nem como fazer.
Lulla tentou fazer aquilo que ele vem fazendo há décadas, ou seja, nada.
Deu certo.
O país sobreviveu por inércia.

Isso sem falar, claro, no apoio da imprensa que ajudou a criar o "mito" do nordestino que virou sindicalista e chegou a presidente. Aquela mídia amiga, que segue sendo atacada pelo PT só na aparência. Afinal, o PT e o Lulla precisam culpar alguém pelo mensalão, pela corrupção etc...

O mesmo ocorre com Dilma. A imprensa que o PT tanto critica ("golpista", "reacionária", "conservadora", "de direita" são alguns dos termos com os quais eles costumam "atacar") publicamente ajudou a criar o mito de que a agora presidente, ex-ministra da Casa Civil (que só assumiu esse ministério graças à queda do José Dirceu, por causa do mensalão, em 2005), é uma gestora dura, crítica. Veja, por exemplo, este pequeno trecho de matéria da ÉpocaNegócios sobre a Petrobras: "De certa forma, a Petrobras espelha o Brasil. Grandiosa, cheia de oportunidades a colher (ou extrair), cheia de gorduras a queimar e gargalos a, se não resolver, pelo menos lubrificar. A mexida em seu comando também espelha o país. O ex-presidente Gabrielli, político, negociador, boa-praça, estava para a empresa como o presidente Luiz Inácio Lula da Silva estava para o país. Graça é o retrato de Dilma: pragmática, dura, técnica, cobradora – até irascível". A reportagem, na íntegra, está AQUI.
A revista é da Editora Globo, organização atacada por grande parte do PT quando lhe convém (e alvo preferencial da esgotosfera governista criada e financiada pelo PT na internet).

Ainda assim, a ÉpocaNegócios usa adjetivos como pragmática, dura, técnica e irascível para se referir à Dilma.
Primeiro: vamos parar de confundir assertividade (algo bom para um gestor, especialmente no comando de uma grande organização como um empresa ou mesmo o governo) com falta de educação e grosseria. Dilma Rousseff não é assertiva, nem tampouco gestora.
Dilma é grossa.
Ponto. 

Segundo: gestora? Técnica?
Dilma Rousseff não consegue falar uma frase com mínima dose de lógica e sintaxe. Ela chuta números, não consegue finalizar um raciocínio….. Enfim, quando ela abre a boca, dá vontade de chorar! 

Terceiro: em diversas ocasiões, Lulla disse que se impressionou com a Dilma porque ela chegava para as reuniões com planilhas, tabelas, números e mais números…. É sempre mencionado que a Dilma adora um PowerPoint, cheio de dados, números e mais números.

Ora, percebe-se que nem a Dilma e nem o Lulla estão preocupados com os fatos - basta mostrar um PowerPoint ou uma planilha com números - ainda que nenhum dos dois consiga entender bulhufas do que significam aqueles números.
Isso é gestor?
Isso se chama ENBROMADOR.
Encheção de linguiça não tem nada a ver com gestão.
Mas a imprensa amiga insiste nessas bobagens todas, a despeito de todas as provas em contrário.

 

 

 

 

 

Especificamente sobre as privatizações do PT, o Reinaldo Azevedo desnudou essa "babação de ovo" da imprensa AQUI.
Aliás, uma das principais razões de odiarem tanto o Reinaldo Azevedo é que, além de escrever bem, ele pensa.
E, como sabemos, o PT detesta gente assim.
(Apenas para registrar: discordo TOTALMENTE do Reinaldo Azevedo em muitos assuntos, especialmente religião, aborto e drogas, mas é inegável que ele PENSA, que usa a lógica, que argumenta, e, com isso, ele costuma desmontar as bobagens faladas "por aí").

O importante é o seguinte: o artigo do Reinaldo Azevedo mostra de forma inequívoca o quanto a esmagadora maioria dos jornais (e seus articulistas) defende o PT e seus projetos burros, fadados ao fracasso - e a privatização dos portos é apenas o mais recente caso.
Curioso notar que, no caso da medida provisória que pretendia privatizar os portos, o PT queria... a privatização !! O mundo dá voltas, não?!

Você achou pouco?!
Então divirta-se com mais algumas aberrações:

País tem pior crescimento desde Collor (28/11/2012)
Estrutura obsoleta provocou o quarto apagão deste semestre (18/12/2012)
Petrobras tem maior déficit em 17 anos (22/12/2012)
Governo acelera a criação de estatais que não geram receita (06/01/2013)
Mercado prevê piora das contas externas e pressão maior no câmbio (07/05/2013)
Brasil "perde" US$ 6 bi em exportações (07/05/2013)
Maioria dos serviços sobe mais que inflação (07/05/2013)

Comigo ninguém iPod - David Kupfer

Excelente (como de costume) a coluna do David Kupfer no ValorEconômico de ontem:

Dell e Positivo: casamento ?

Na semana passada, o Valor Econômico publicou ma extensa matéria sobre a Dell. Para assinantes, está disponível na íntegra AQUI.
A seguir, reproduzo apenas alguns trechos:

Os planos de Michael Dell para resolver os problemas da empresa que fundou, a Dell Inc. - antes a maior fabricante mundial de computadores pessoais - estão em marcha lenta.

A Dell divulgou, no mês passado, faturamento em queda e redução nos lucros no seu trimestre mais recente. Embora as margens de lucro tenham crescido, esse aumento resultou de cortes nos custos, inclusive demissões em massa, e da decisão de não investir no lançamento de importantes produtos novos, tais como telefones celulares e aparelhos de música digital.

Em contraste, a arqui-rival da Dell, Hewlett-Packard Co., anunciou na semana passada um aumento na receita e nos lucros, incluindo um salto de 10% no faturamento das vendas de PCs em relação ao ano passado.

Michael Dell, famoso por ter fundado em seu quarto no dormitório estudantil da Universidade do Texas a empresa que revolucionou a produção de micros, já esteve no topo da indústria. Sua idéia foi fabricar máquinas de boa qualidade e vendê-las diretamente ao consumidor, por telefone ou online, cortando assim os intermediários do varejo.

Quando ele saiu da Dell em 2004, a empresa vendia mais PCs nos Estados Unidos do que os próximos quatro concorrentes juntos, segundo a firma de análises Gartner. Naquela época, a HP lutava para manter o segundo lugar.

Agora, porém, as posições se inverteram. O negócio central da Dell, que é vender PCs diretamente às empresas, está enfraquecendo. Ao mesmo tempo, ela tem ficado atrás da HP e outras na corrida para satisfazer a demanda crescente de laptops - máquinas que o consumidor prefere comprar em lojas, onde pode tocá-las e experimentá-las.

Os problemas da Dell mostram bem as rápidas mudanças no mercado global de informática. A ascensão dos notebooks, dos pequeninos "netboks" e dos celulares inteligentes, tais como o iPhone da Apple, está obrigando os fabricantes de PCs a repensar a própria definição do que seja um "computador pessoal" .

Ao mesmo tempo, a Dell perdeu sua grande vantagem de oferecer máquinas de baixo custo, quando a concorrência passou a produzir por encomenda em fábricas na Ásia. Hoje a empresa acabou ficando com grandes fábricas como a do Estado americano da Carolina do Norte, que tem apenas três anos de idade mas não consegue mais competir no fator custo.

A Dell está tentando vender a maioria das suas fábricas, como parte da sua reestruturação geral. No entanto, em outubro a firma de análises iSuppli sugeriu que a Dell talvez precise pagar para que outras empresas tirem as fábricas das suas mãos.

Michael Dell reconheceu, em entrevista ao Wall Street Journal, no início deste ano, sua frustração com o ritmo lento de sua reestruturação. "Tudo demora mais do que eu esperava, do que eu gostaria", disse ele.

Ele já fez, porém, alguns progressos importantes. Apesar dos fracos resultados recentes, o lucro operacional da empresa subiu, graças a quase dois anos de esforços para cortar custos. O resultado foram margens de lucro maiores que as do ano passado, superando as previsões dos analistas. Entre outros fatores, a Dell hoje tem quase 10.000 funcionários a menos do que tinha um ano atrás.

A Dell também lançou mais produtos novos este ano do que nos anos anteriores, e conseguiu aumentar as vendas e os lucros em sua divisão de produtos para o consumidor pessoa física - o segmento que mais cresce no mercado de PCs e que sempre foi um ponto fraco da Dell. Seu lucro trimestral de US$0,37 por ação superou as previsões dos analistas, que o estimavam em US$0,31. Os gastos caíram 11% em relação a um ano atrás.

Agora os dois objetivos simultâneos de Michael Dell - cortar custos dos produtos menos sofisticados e ao mesmo tempo lançar novos produtos e serviços de alto nível - estão em conflito. As margens de lucro pequenas da empresa tornam difícil investir muito em P&D, mesmo em épocas favoráveis. Um porta-voz da Dell diz que investir em novos produtos e cortar custos "não são mutuamente excludentes".

O impacto da crise econômica fica bem claro no esfriamento das vendas empresariais, a área mais forte da Dell, que gerou 80% do faturamento ao longo do último ano. Depois de divulgar aumentos anuais de 12% ou mais em unidades vendidas a cada trimestre no último ano, no trimestre passado as entregas de máquinas comerciais caíram em 5% e o faturamento declinou 6%. Os computadores para empresas sempre foram uma área de crescimento garantido para o setor.

Em parte por causa disso, neste trimestre a empresa engavetou seus planos de vender um aparelho portátil para reprodução de música, embora já estivesse testando protótipos, segundo pessoas a par do assunto. Ela também riscou seus planos iniciais de criar um telefone celular, segundo pessoas que foram informadas sobre os negócios.

Um porta-voz preferiu não comentar os planos de celular da Dell. Este ano, Michael Dell disse que a companhia continua a considerar o ramo de telefones, mas não tem planos iminentes de entrar nele.

Em seus anos dourados, a Dell exibia as maiores margens de lucro do setor. Seus sistemas de montagem eram tão eficientes que viraram objeto de estudos acadêmicos. Hoje, a Dell está "apertada", diz Paul Argenti, professor da Faculdade de Administração Tuck, da Universidade Dartmouth, que já estudou a empresa.

Em uma extremidade estão os fabricantes asiáticos de PCs, cujos baixos custos de produção lhes permitem vender mais barato que a Dell. Na outra ponta está a Apple, que vende caro seus produtos e assim consegue subsidiar o alto custo do desenvolvimento de novos aparelhos. Mas embora o desafio seja formidável, Dell tem "um talento enorme" e é capaz de formular uma nova estratégia, disse Argenti.

A HP tem uma forte vantagem sobre a Dell. Seus negócios de impressoras e sua divisão de serviços para empresas, ambos altamente lucrativos, são bem maiores que os da Dell. Isso tem ajudado a blindar a HP contra a fraqueza da indústria de micros, que responde por cerca de 35% do faturamento da HP. Na Dell, são 60%. A HP continuou a superar a Dell na venda de PCs. Em outubro, a firma de pesquisas IDC divulgou que a HP continuou sendo a maior fabricante mundial de PCs, no terceiro trimestre deste ano. Suas vendas aumentaram 14,9% em comparação com um ano antes. A da Dell, em contraste, cresceram só 11,4%.

A desvantagem da Dell é ampliada pela queda nos preços dos PCs. No trimestre terminado em 1o de agosto, a empresa anunciou uma queda anual de 17% nos lucros, sobretudo porque uma divisão européia reduziu os preços para tentar conseguir grandes contratos com empresas, segundo uma pessoa a par do assunto.

Numa recente teleconferência para apresentação de resultados, Dell disse que a empresa havia decidido preservar margens de lucro, em vez de reduzir preços para induzir crescimento. A situação da Dell parecia muito melhor há quatro anos, quando Michael Dell deixou o cargo de diretor-presidente. O modelo de negócios de baixo custo, vendendo PCs diretamente aos consumidores, havia elevado as vendas da empresa em 2004 para mais de US$ 40 bilhões. No entanto, em 2006 o crescimento se estagnou.

Um grande fator para isso foi que a HP descobriu o ponto fraco da Dell ao se focar em vendas em lojas, onde a Dell não tinha presença. Dell reassumiu as rédeas das mãos de Kevin Rollins no início de 2007 dizendo que seu velho modelo de negócios estava morto. Depois de seu retorno à presidência executiva, ele anunciou que a companhia ia começar a vender em lojas.

Hoje, a Dell tem de se preocupar com o risco de as vendas no varejo canibalizarem a venda direta, que têm margens gordas. Um executivo da grande cadeia varejista Best Buy Co. disse recentemente ao Wall Street Journal que a rede calcula que as vendas de PCs Dell vão corroer as vendas diretas da Dell. Um porta-voz da Dell disse que "o varejo na verdade melhorou os negócios online", porque aumentou a visibilidade da Dell entre os consumidores.

A Dell também pôs o pé no quente mercado de netbooks - pequenos laptops desenhados principalmente para acessar a internet. Entretanto, esses aparelhos têm margens magras. Por outro lado, a HP lançou este ano dois celulares inteligentes na Europa. Ela também superou a Dell em netbooks.

A maior mudança da Dell pode estar na manufatura, que foi elaborada estritamente com vistas ao modelo de venda direta. A empresa evita manter estoques e é famosa por ter fábricas eficientes que montam rapidamente PCs sob encomenda. Muitas se localizam em mercados locais, para acelerar o prazo de entrega. Mas a Dell já segue esse modelo há muito tempo, continuando a abrir novas fábricas nos EUA enquanto concorrentes como Apple e HP já terceirizaram a produção para fábricas na Ásia.

Em um congresso na Suíça no início do ano passado, Michael Dell conversou com Mike Cannon, ex diretor-presidente de uma fábrica terceirizada. Voltando de avião para os EUA, Dell disse a Cannon que a Dell "precisa de muita ajuda", segundo Cannon relatou este ano. Pouco depois Cannon foi contratado como diretor de operações da Dell. De imediato ele decidiu terceirizar a produção para a Ásia e iniciar o processo de venda das fábricas.

Coincidentemente, nas últimas semanas acabei usando muito o exemplo da Dell nas aulas de marketing, pois tratávamos dos 4Ps - mais especificamente, o P de Praça - ou, como eu prefiro, Distribuição.
A Dell, aliás, foi uma das empresas que usei para elaborar algumas questões na prova e no exame final de marketing.

E esta matéria do Valor Econômico é excelente, pois ela ilustra que um modelo de distribuição tido como inovador, revolucionário e grande fonte de vantagem competitiva não dura para sempre.

A Dell causou furor ao adotar o sistema de vendas diretas, sem intermediários, na década de 1990. Naquele momento, o modelo de distribuição mostrou-se acertadíssimo, e levou a empresa a ser a maior do mundo.
Porém, a Dell não percebeu a mudança no cenário competitivo, e acabou ultrapassada.

O público-alvo que a Dell elegeu inicialmente mudou - e ela não se deu conta disso.
Quem comprava o computador (seja desktop ou laptop) pelo telefone ou web era um consumidor já informado, conhecedor das configurações e afins. Além disso, naquela época não havia tamanha diversidade no design dos computadores - eram todos iguais.
Porém, a inclusão de milhões de novos consumidores neste mercado teve conseqüências drásticas: o novo consumidor não tinha tanta informação sobre o produto, e, além disso, agora passa a ter diversas cores e opções de design que passaram a fazer diferença. Daí a necessidade de ver, tocar, experimentar - o que, convenhamos, é impossível pela web.

Hoje, no mesmo Valor Econômico, li esta matéria (na íntegra, AQUI):

Líder na fabricação de computadores pessoais no mercado brasileiro, a paranaense Positivo Informática está despertando forte interesse das gigantes mundiais do segmento, que enxergam numa possível aquisição uma chance única de consolidar a posição num dos mercados de maior crescimento na venda de PCs do mundo. Ao menos duas das multinacionais de peso, a americana Dell e a chinesa Lenovo, que comprou a divisão de PCs da IBM anos atrás, estão em conversas com a Positivo. E ao menos uma delas fez uma proposta de compra nas últimas semanas. Mas há quem acredite que a Hewlett-Packard (HP) também possa estar rondando empresa.

A empresa contratou o banco de investimentos UBS Pactual para assessorá-la nas conversas e abriu um "data room" para os interessados acessarem suas informações.

Apesar do forte assédio, há dúvidas no mercado a respeito do tamanho do apetite dos controladores da fabricante paranaense de vender a companhia. "O grupo está capitalizado, os controladores também. Portanto, eles não têm necessidade de fechar negócio num momento de mercado em que os preços dos ativos estão deprimidos", diz um banqueiro de investimentos.

Os controladores da Positivo detêm 70% do seu capital e cerca de 27% das ações estão no mercado. Uma eventual compra do controle levaria à necessidade de uma oferta aos minoritários, com "tag along" de 100% - os minoritários têm direito ao mesmo preço pago aos controladores.

O presidente da Positivo, Hélio Bruck Rotenberg, que em algumas ocasiões negou rumores sobre a possível venda da companhia, alterou o tom do discurso recentemente. Na teleconferência dos resultados do terceiro trimestre com analistas de bancos, feita em 10 de novembro, Rotenberg afirmou que não havia nada que justificasse "qualquer anúncio legal", e acrescentou: "não é que não tenhamos sido procurados desde que abrimos capital, mas não há absolutamente nada concreto."

Além das fábricas e de sua participação de mercado, um dos grandes atrativos da Positivo é a sua boa rede de distribuição no varejo. A Dell, por exemplo, desenvolveu seu modelo de negócios baseado em vendas online e no mercado americano vem perdendo espaço por conta disso. Líder no passado, agora a Dell corre atrás da HP.

A Positivo Informática foi criada em 1989, como um braço de negócio do Grupo Positivo, o maior do país no segmento de educação e que faturou R$ 2,7 bilhões no ano passado. O grupo foi fundado em 1972 por oito professores que decidiram criar um cursinho pré-vestibular. O movimento foi liderado pelo professor Oriovisto Guimarães, presidente do conselho da companhia.

No terceiro trimestre deste ano, a Positivo registrou participação de 13,2% do mercado total de computadores pessoais do país - que inclui o chamado segmento cinza. Quando se considera apenas o chamado mercado oficial, sua participação foi de 21,5% no terceiro trimestre, sendo 24,8% em desktops e 16,9% em notebooks. Sua posição equivale à soma da segunda e da terceira colocadas.

Preços em queda e crédito farto turbinaram as vendas de PCs no país nos últimos tempos, fazendo com que os brasileiros passassem a comprar mais computadores do que televisores. Em 2007, o Brasil foi o quinto maior mercado de computadores pessoais no mundo, depois de ocupar a sétima posição em 2006. Antes da crise atual, projeções apontavam que em 2010 o país poderia ser o terceiro maior mercado, atrás apenas de EUA e China. Embora o fim de ano ainda aponte para vendas aquecidas, o mercado deve começar a se ressentir da alta do dólar, que tem impacto direito sobre o preço dos produtos de informática, e também do crédito menos generoso. Muitas varejistas já reduziram os prazos do crediário.

A compra da Positivo seria uma belíssima maneira para a Dell voltar à liderança !
Além disso, a Positivo já tem uma cadeia de distribuição abrangente, de grande capilaridade no país. Sem dúvida, esta aquisição traria enormes ganhos - a Dell poderia, por exemplo, manter a marca Positivo como sendo de produtos médios, e mantendo a marca Dell nos itens premium.

Os ganhos de sinergia de uma aquisição deste tipo seriam imensos, pois a Dell ainda não tem muito pontos de venda tradicionais - varejo de rua. Basicamente distribuem os seus produtos mais comuns o Carrefour, Wal-Mart, Ponto Frio e Fnac.
Só.

Pessoalmente, adoro os produtos da Dell - acabei de trocar meu laptop HP por um Dell.
Muito superior.
Em tudo.

Assim, permanecerei atento aos desdobramentos dese mercado.....

Diferenciais de negócios

O vídeo abaixo é muito interessante: num ramo de negócios altamente commoditizado, é possível oferecer alguns diferenciais:



Mais um post da série dedicada aos pequenos negócios....

É preciso destacar, inicialmente, a LOCALIZAÇÃO. A escolha do local é particularmente relevante no varejo (exceto, obviamente, no comércio eletrônico, no qual a localização do depósito é mais relevante, para agilizar e baratear a entrega e facilitar a logística), e o proprietário da banca tem uma localização privilegiada: próximo de uma estação do metrô de grande movimento.

Além disso, são citados o bom atendimento (que passa pelo entendimento das necessidades e desejos dos consumidores), crescimento da região (ambiente de marketing), formas de pagamento diferenciadas e o comportamento do consumidor, parceria com fornecedores, serviço de entregas, percepção dos diferentes tipos de clientes que a banca atende, benchmarking...

O que eu mais gostei foi o seguinte: o proprietário percebe tudo isso, e dá atenção a alguns fatores que muitas empresas, cheias de profissionais com MBAs caríssimos, ignoram.

Percebam que há uma oferta diferenciada no período da manhã e no período da tarde/noite. A rotatividade da exposição dos produtos é outro ponto crucial para o varejo... Outra coisa que é genial: a parceria com outros pontos de venda, como lojas de conveniência.

E tudo isso "inventado" por uma pessoa que nitidamente não teve muita educação formal - e que tem prazer naquilo que faz.

Simplesmente genial !!!!!!

O excesso de lojas pode atrapalhar

O texto da Folha de São Paulo (de 06/07/08) é longo, mas como retrata uma empresa que nos últimos anos tem sido MUITO citada, vale a pena ler (os grifos em negrito são meus):

A Starbucks está tentando retornar às suas raízes a fim de ajudar a reverter a crise que vem enfrentando nos últimos anos. Trouxe de volta o pioneiro presidente-executivo, Howard Schultz, para comandar as operações cotidianas e lançou uma nova marca de café. No entanto, apesar de todos os esforços de marketing que vem desenvolvendo recentemente, os maiores erros da Starbucks nos últimos anos e os maiores desafios que ela tem a enfrentar se resumem a uma palavra: localização.

Na semana passada, em um anúncio que surpreendeu até mesmo os analistas financeiros já acostumados a receber más notícias, a Starbucks informou que fecharia 600 unidades e que reduziria substancialmente os seus planos de abertura de novas lojas nos EUA. A situação econômica amarga que os EUA estão vivendo prejudica incontáveis grupos de varejo e cadeias de restaurante. Mas a perspectiva de ver a Starbucks fechando unidades, em vez de abri-las, é inédita.

Ela sempre foi conhecida, no mercado de imóveis, por sua inteligência na escolha de localizações para novos estabelecimentos e por sua ousadia em estabelecer uma onipresença que chega a parecer cômica. No entanto, parece que ela andou se desviando das normas imobiliárias que aperfeiçoou como ciência exata ao longo dos anos e que a orientaram sem tropeços ao longo de sua primeira onda de expansão. Ainda que a economia deprimida e a disparada nos preços da gasolina sejam responsáveis por ao menos uma parte dos problemas, corretores de imóveis comerciais que trabalham com a empresa sugerem que existe um segundo aspecto nessa história. Eles dizem que a empresa estava tão determinada a cumprir as promessas de expansão que acabou relaxando seus padrões quanto à seleção de locais para novas lojas.

Em certos casos, alegam os corretores, a Starbucks desconsiderou os riscos reais de instalar lojas muito próximas umas das outras, o que resultou em uma queda na receita por unidade estabelecida. Além disso, o grupo promoveu expansão exagerada em algumas regiões, como o sul dos EUA, que estão entre as mais prejudicadas pela crise no mercado imobiliário e cujas populações, mais velhas que a média do país, e o clima em geral quente não são muito propícios à formação de longas filas para pagar US$ 4 por cafés. "A situação da economia terminou por expor todos os defeitos no raciocínio que eles adotaram", afirma um corretor que, como alguns dos seus colegas, preferiu não ter seu nome revelado, já que continua a trabalhar com a Starbucks.

O fato de que "defeitos" e "Starbucks" venham a constar da mesma sentença em uma análise sobre imóveis comerciais representa uma séria reversão na posição da empresa. Ao longo de boa parte dos últimos 15 anos, seus executivos encarregados das operações de imóveis eram conhecidos pelo rigor na seleção dos locais.

Ao avaliar localizações, a Starbucks ia além das informações sobre a demografia da comunidade que são comumente analisadas -como o nível de educação dos bairros- e estudava dados diferenciados, como o fluxo de tráfego de automóveis nos dois sentidos da rua, para garantir que o motorista encontrasse facilidade para estacionar rapidamente e obtivesse sua dose de café antes de ir ao escritório, pela manhã.

"A Starbucks na verdade recriou as regras no que tange à expansão e a como distribuir as suas lojas", disse Craig Sweitzer, fundador de uma agência que trabalha com a rede há 18 anos. "Ninguém jamais havia feito o que eles fazem e agora todo mundo os copia."

As potenciais recompensas de um ritmo acelerado de crescimento podem ter feito com que a Starbucks perdesse um pouco o rumo. Em 2004, ela anunciou que planejava duplicar seu ritmo de expansão, com o objetivo de operar 15 mil lojas nos Estados Unidos (hoje, ela tem 7.000).

A ambiciosa meta certamente merece parte considerável da culpa pelos seus infortúnios. Na semana passada, ela anunciou que 70% das unidades que decidiu fechar foram inauguradas a partir de 2006. Matt Dougherty, da imobiliária Nevada Commercial, de Las Vegas, disse que os efeitos negativos desses planos de crescimento se tornavam mais evidentes ao final de cada ano fiscal, quando a empresa tinha de acelerar o ritmo de inauguração de lojas, a fim de cumprir as metas anuais anunciadas para os analistas de Wall Street.

Corretores de imóveis da Flórida, Estado que a Starbucks escolheu como foco de expansão acelerada, perceberam tendências parecidas. Para atingir a meta, o grupo dobrou a média anual de lojas inauguradas e o rigor usualmente empregado na seleção de localizações terminou sendo deixado de lado.

Muitos analistas querem ver a Starbucks desacelerar o crescimento de suas lojas licenciadas, que são instaladas em livrarias e em supermercados e podem roubar fregueses às unidades diretamente controladas pela empresa, mais lucrativas.

Por exemplo, David Palmer, analista da UBS Equity Research, disse que, perto de sua casa, em Nova York, há uma unidade da Starbucks controlada pela empresa e uma segunda instalada em uma livraria, a menos de cem metros de distância. Essa segunda unidade, por sua vez, fica apenas a algumas centenas de metros de outra em um supermercado. "Nós ficamos imaginando se isso representa bom negócio para os acionistas", diz Palmer.

O texto integral (uma tradução de matéria do New York Times, registre-se) está aqui, apenas para assinantes.

Trata-se, enfim, de um texto excelente - inclusive para as minhas aulas...... Afinal, fica bastante óbvia a importância do processo de segmentação de clientes na Starbucks, da mesma forma que é possível perceber os problemas causados por erros no mix de distribuição (o "P" de praça).

O McDonald´s, no Brasil, enfrentou problemas semelhantes no que tange à abertura de muitas unidades com grande proximidade - e sofreu efeitos desastrosos. Franqueados concorrendo com outros franqueados, enquanto outras empresas aproveitavam as brechas.....

A Casas Bahia, há 2 anos, também exagerou na abertura de lojas, e teve de recuar um pouco - mas felizmente fez isso antes de prejuízos financeiros....

Multi-marcas e multi-tarefas

Um texto publicado pelo portal HSM (aqui, na íntegra) trata de um assunto que andei comentando recentemente nas aulas: diversificação de UENs e portfólio de produtos.
Eis os trechos mais relevantes:

Uma estratégia que ainda não está muito difundida é a utilização de novos produtos ou marcas, produzidos pelos fabricantes que praticam preço alto, para impedir o crescimento dos concorrentes que praticam preços baixos. A mais básica versão dessa estratégia é o lançamento de um segundo produto com foco no principal concorrente de preços baixos. O objetivo é enfraquecer a posição de mercado dos concorrentes de preços baixos evitando assim um eventual domínio do segmento médio e possível melhora de qualidade, que permitiria a entrada em segmentos ainda mais lucrativos.

O principal fator de sucesso para esta estratégia funcionar é a diferenciação entre os dois produtos. Ela tem de ser suficientemente grande para que minimize o risco de canibalização da marca superiror. Independentemente do nível de diferenciação, a empresa deverá prever alguma migração de volume de vendas do produto mais caro para o mais barato. Alternativas para que isso não afete a rentabilidade se relacionam com a utilização de níveis maiores de segmentação de produtos. Por exemplo, oferecer uma outra versão acima do principal produto para compensar a perda de faturamento com o produto de menor preço.

Voltando a estratégia de dois produtos, algumas considerações precisam ser apontadas como importantes para a diferenciação ser bem sucedida.

• preço: com o objetivo de competir com o segmento de baixo preço, é fundamental que o do novo produto seja atrativo o suficiente para competir no mercado dos produtos de baixo preço.
• distribuição: preferencialmente, canais de distribuição diferentes poderão auxiliar na estratégia. Televendas, internet, distribuidores poderão ser alternativas mais econômicas que a utilização de força de vendas direta.
• qualidade: obrigatoriamente, o produto de menor preço deverá apresentar alguns atributos inferiores ao produto mais Premium. O fabricante poderá reduzir garantias, alterar a qualidade da embalagem, do nível de serviço, entre outras opções.
• nova marca: defendo a idéia de que a melhor estratégia é sempre lançar outra marca. Utilizando outra marca para o produto de preço baixo, reduz-se a transparência da estratégia da empresa para o mercado.

O primeiro ponto que eu destaco: a boa demonstração da interligação entre alguns dos mais importantes (e essenciais) elementos do marketing - o texto cita preço, distribuição (praça), qualidade e marca. Sinto falta apenas do composto de promoção & comunicação....

Mas, ainda assim, o texto apresenta boas idéias. Ainda mais neste momento da Economia brasileira, no qual as classes C, D e E têm demonstrado crescimento forte. Empresas acostumadas apenas a um portfólio de produtos/serviços formado por ofertas de alto valor agregado (e, conseqüentemente, caras) devem considerar a possibilidade de rever suas estratégias.

Logística e custo-Brasil

Uma contribuição do (quase) aluno Chico, muito interessante - por isso, reproduzo integralmente.
A entrevista foi publicada no DCI.

Um dos setores com maior ênfase em expansão e gargalos neste ano, o mercado de logística segue em um ritmo ascendente, e atrai investidores internacionais, afoitos por uma parcela do mercado de frete e serviços voltados à exportação e importação. Tudo o que envolve a cadeia logística tem uma vitrine neste mês de abril, a realização da maior feira do setor na América Latina, a Intermodal South America, que pode ser replicada depois na Europa, de 15 a 17 de abril, no Transamerica Expo Center, em São Paulo.
Para falar do setor e da mudança de mãos por qual passa o mercado de promoção de eventos corporativos no País, o programa Panorama do Brasil recebe esta semana o especialista no ramo, Tadeusz Polakiewicz , diretor da Intermodal. O executivo conversou com o apresentador do programa, Roberto Müller, e os jornalistas Milton Paes, da rádio Nova Brasil FM e Márcia Raposo, diretora de redação e editora-chefe do DCI. Veja alguns dos principais trechos da entrevista.

Roberto Müller: Como é essa história de comprar e vender uma empresa, e depois comprar de volta e vender de novo?
Tadeusz Polakiewicz: É sempre bom montar um negócio, chegar a um momento em que ele esteja maduro o suficiente e vender de novo. Acho que todo empresário tem isso como um sonho. Entramos nesse mercado há 16 anos, com meu sócio, no lado de mídia.
Começamos com uma revista, o Guia Marítimo, focada no setor marítimo, daí atendendo a demanda e aos pedidos dos clientes, montamos feiras e depois outras revistas e preenchemos uma lacuna no mercado de atender profissionalmente ao que o usuário, o embarcador de carga precisava, e especialmente a comunidade prestadora de serviços de comércio exterior, fomentando opções e ferramentas de marketing para eles. Com isso, fomos fechando o mercado, despertando o interesse de empresas de fora que queriam entrar.
O primeiro contato foi em 1999, quando fomos assediados por alguns grupos querendo entrar na América Latina. Nosso evento é focado na América Latina, aí tivemos a primeira proposta e fechamos uma venda para o Dahling Mail Group, um grupo de jornais ingleses que também com uma divisão de feiras e negócios, dirigidos a diversos segmentos.
Ficamos trabalhando para essa empresa por três anos e em 2003 eles resolveram sair da América Latina. Eles também tinham aqui uma feira chamada Salão de Duas Rodas e algumas feiras na Argentina. Aqui ajudamos a desenvolver a Off Shore, em Macaé (RJ), voltada ao setor petrolífero que tem um sucesso estrondoso, focado mais para o lado operacional e não para o comercial. Então, em 2003, depois do soluço na Argentina, eles resolveram sair da América Latina e nós ficamos sendo o único produto deles aqui.

Roberto Müller: E daí foi então que o senhor comprou de novo...
Tadeusz Polakiewicz : Em 2003, eles resolveram investir para a China e nós éramos o único produto no mapa deles, por assim dizer, da estratégia deles na América Latina. Daí compramos de volta com um bom negócio e assumimos novos produtos, compramos uma feira concorrente, uma pequena feira setorial em São Paulo e desenvolvemos o produto mais ainda. Agora, no começo do ano passado, fomos contatados de novo por um outro grupo, que tem o perfil e o empenho em trabalhar na área de transporte operacional, o perfil do portfólio de produtos deles, e acabamos vendendo. Agora, então, a Intermodal faz parte de um grupo inglês, que é conhecido como United Business Media, e várias divisões deles.
Uma delas é focada no setor de feiras especializadas, que chama CMP, e ela já detém alguns eventos aqui no Brasil, nos setores de farmacêutica, restaurantes e bares, de informática, e está com intenção, este ano, de investir em R$ 30 milhões, em novos produtos, em novas feiras.
Agora estamos passando o bastão, a gerência, nosso pessoal todo para esse Grupo, mantendo a mesma estrutura, a mesma qualidade, com possibilidades ainda maiores, como eles já têm um perfil editorial, uma divisão focada no setor de transportes internacional, isso possibilitará nossos expositores maior visibilidade, maior capilaridade no exterior.

Milton Paes: O senhor continua lá?
Tadeusz Polakiewicz : Continuo até a entrega dessa feira [a Intermodal, realizada em abril]. Depois eu saio porque tenho outras empresas, outros negócios, então vou começar a focar melhor novos negócios.

Márcia Raposo: Eu gostaria de falar um pouco sobre essa Intermodal, porque o DCI tem uma sessão que acompanha com muito carinho os eventos desse setor, e nós vemos que os setores ligados ao comércio exterior têm tido uma afluência inesperada de interessados. Queria que o senhor nos contasse, se essa Intermodal já está vendida faz tempo, se ela vai ser muito grande. Porque o que percebemos que às vezes tem de pegar uma fila para esperar um lugar nessas feiras. É isso mesmo?
Tadeusz Polakiewicz : Correto. Esses setores, principalmente o setor de transporte internacional de carga, vamos falar em logística. A logística pode ser dividida em dois setores, a nacional, ou doméstica, que é focada na distribuição de um supermercado, de uma fábrica; e a logística internacional, já muito voltada, é claro, ao comércio exterior.
Quando iniciamos o evento, existia essa lacuna. A feira acontece agora, já em sua 14ª edição, e nós começamos também a ter as importações, e com as importações, o comércio exterior brasileiro se fez presente. Nós acompanhamos nesses 15 anos e começamos a ver um crescimento do exterior. Com isso, houve um boom, e a feira tornou-se um ponto de referência, ponto de encontro da América latina. Ela se chama Intermodal South América e é focada a todo o setor.
Com isso, realmente houve uma grande demanda, um crescimento de provedores de soluções logísticas para o comércio exterior, e uma afluência muito grande. Várias empresas surgindo, empresa de fora comprando soluções de provedores locais, e então cresceu muito e realmente o nível de satisfação de uma feira, o nível de sucesso, é medido a partir do índice de renovação da feira.
Então, sim, a feira é vendida. 85% da feira é negociada no próprio evento anterior. Há uma demanda por áreas, nossa intenção não é expandir, nós aumentamos agora a fera em 10%, a capacidade física da feira, ela ocupa agora quatro pavilhões do Transamérica [Expo Center, em São Paulo], mas a nossa idéia é qualificar cada mais o público, e também o lado dos expositores, então a comunidades de prestadores, os líderes dos distintos segmentos, dos serviços de comércio exterior estão lá presentes. Não há necessidade de expandir, não queremos uma feira muito grande, queremos focar como uma feira de negócios, nesse sentido, a feira é um grande sucesso.

Márcia Raposo: Quantos milhões giraram na última edição?
Tadeusz Polakiewicz : É difícil mensurar, normalmente temos um índice dado pela Fiesp, que a logística internacional representa de 3% a 4 % do PIB, então, esse é um dado bastante relevante. Durante a feira são fechados negócios para ano inteiro, uma montadora vai fechar um acordo com uma companhia de navegação; um armador para uma prestação se serviço anual; um movimentador de contêineres, ou abertura de portos que terminaram como novos terminais, esses tipos de contratos são a longo prazo, então na há um número específico para a feira, mas ela é extremamente representativa para os setor durante todo o ano, então as empresas alocam boa parte de sua verba promocional à Intermodal.

Roberto Müller: No caso, por exemplo da entrada desse grupo inglês, a Intermodal vai ter um aspecto maior, principalmente sobre o ponto da logística internacional? Já nesta edição?
Tadeusz Polakiewicz : Sim, vai aumentar. É a visibilidade dela, talvez a até a própria exportação da Intermodal para outros continentes; ela já é maior feira das Américas. Tivemos 44 mil visitantes no ano passado, focada realmente em transporte e logística internacional. Nós estamos tentando filtrar cada vez mais, selecionar cada vez mais. O porque disso, é interessante, o que o embarcador, ou seja, o executivo de comércio exterior procura na feira o que ele vai encontrar na feira.
Hoje, o mercado internacional é extremamente competitivo, para que nós consigamos concorrer com um café colombiano, por exemplo, onde nosso café sai daqui ao mesmo preço, a diferença é por centavos de dólar colocado no ponto de destinos. O que vai possibilitar a competitividade melhor do nosso produto é a entrega no destino final, então a logística é um valor agregado ao marketing muito grande, então esses embarcadores procuram através varias empresas prestadoras de serviços de comércio exterior, vantagens logísticas que na contabilidade final, possibilitem que seu produto chegue a Roterdam, Nova York ou Cingapura, por um valor mais em conta e com isso ele é mais competitivo com nosso vizinho.
Quem carrega realmente hoje o comércio exterior brasileiro não é tanto o Estado, vendo o abandono das estradas. Esse sonho eterno de tapa buracos, vamos dizer assim, passiva, enquanto em outros países, nosso colegas pensam no porto que vai ter daqui a 10 anos um problema de sobrecarga, então, enquanto eles investem em novos portos, novas estradas, nós aqui estamos tapando buracos.
Quem carrega a logística realmente hoje é o prestador de serviços de comércio exterior, porque o produto brasileiro que sai de fábrica hoje, é um produto em primeira mão, realmente em estado de arte, quando ela sai do portão do exportador brasileiro, ele começa a bater na burocracia, bater de frente com os buracos, o frete aumenta, a falta da infra-estrutura portuária, esse tipo de entrave quem consegue facilitar é uma transportadora, é um equipamento diferente, é um pregador de serviços, um armador, opções que possibilitem esse exportador ultrapassar esses entraves que existem no comércio exterior.

Roberto Müller: É possível que o novo controlador da Intermodal replique essa experiência em outros países, porque o Brasil, tem uma participação ainda restrita no comércio internacional, não obstante o crescimento significativo dos últimos anos, exportando o modelo de feiras.
Tadeusz Polakiewicz : Na indústria de feiras nós temos vários players e cada um segmentado por uma temática, então temos organizadores de feiras especializados em informática, alguns em petróleo, alguns em setores de varejo dos mais diversos e há uma concentração, um foco por setor. No foco de transporte, comércio exterior a nossa fórmula provou ser muito interessante. Havia até uma feira nos Estados Unidos há alguns anos atrás, onde o foco acabou sendo o hardware do comércio exterior, quer dizer só para os equipamentos, e o nosso foco foi sempre andar de mãos dadas como embarcador de cargas, e essa é uma fórmula de sucesso.

Milton: A Intermodal é anual e acontece agora em abril?
Tadeusz Polakiewicz : Em São Paulo, de 15 a 17 de abril. Acontece anualmente, no primeiro semestre. A idéia dos novos controladores, sim, é expandir, é exportar esse modelo, eventualmente para índia, ou Estados Unidos, dessa trazer os embarcador, então isso nós sentimos que é uma lacuna no mercado e a United Business Media, tem essa possibilidade, junto com a divisão de revistas dela que são vários títulos, tem estatísticas de comércio exterior, que possibilitam esse contato com mercado durante os outros 11 meses do ano.

Márcia Raposo: Queria voltar a um tema muito interessante para nós, brasileiros. Você tocou num ponto que eu acho ser um desafio para os empresários de comércio exterior, quando um produto sai dos muros da fábrica e tenta chegar no porto. Acho que deve ter uma grande parcela desse empresário que procura fazer com que o produto dele não chegue com embalagem quebrada em Amsterdã, não chegue torto em Hong Kong. Como é que a Intermodal tem abrigado essa gente, se eles são a maior parte?
Tadeusz Polakiewicz : Hoje o prestador de serviço de logística internacional tem que ter um acordo com a sua parceira ou a sua própria empresa no exterior que ofereça os serviços no ponto de entrega, no destino final. Para levar o produto porta-a-porta tem que ter uma capilaridade de serviços muito grande, porque do mesmo jeito que atende uma exportação para Angola, ele vai atender uma exportação para Cingapura, ou Alaska. Precisa ter ali parceiros que atendam esse lado Quando nós vimos há alguns anos várias empresas internacionais de logística vindo para a América Latina, e vários governos investem nisso, o alemão, por exemplo, através da DHL, que é do Deutsche Post. Investindo também em companhia aéreas, tamanha é a importância da logística hoje para a economia.
O que aconteceu, quando essas empresas vieram aqui para o Brasil, houve várias aquisições, acordos, onde os líderes, as prestadoras de serviços locais forma adquiridas por elas, porque o know-how, a tropicalização da logística, não há como nós possamos influenciar uma logística no sudeste da Ásia, ou antigos países da Europa que têm sua peculiaridade. Nós aqui também temos, então eles precisam desses parceiros, e as empresa brasileiras tem um know-how, de passar pelo lado burocrático, realmente ímpares, então, elas que conseguem sair através desse meandro, desses entraves, que travam o comércio exterior, nem tanto uma avaria, algum problema assim.
Mas, hoje o comprador de um produto brasileiro, vê que entre o produto brasileiro ou o indiano a diferença é mínima, é quem consegue colocar ali no tempo que ele precisa o just in time a logistic. Hoje você entra na produção mesmo, você está entregando o produto ali na linha de produção, então você atrasa cinco dias, por congestionamento de portos, por causa da safra em Paranaguá, ou por greve de transporte ferroviário, ou por não ter infra-estrutura e levar mais tempo para chegar ali. Isso acaba sendo levado em conta pelo comprador do nosso produto, então ele acaba pensando, com vou contratar alguém que realmente coloque o produto ali no dia, ou em questão de horas. Muitas vezes os malotes ou curriers levam 24 horas.

Roberto Müller: Não sei se tem como o senhor dinamizar isso, mas qual é a visão no exterior em relação ao Brasil, a logística e esses entraves burocráticos?
Tadeusz Polakiewicz : Não perdemos nada para nenhum fabricante no exterior, temos inclusive boa parte da exportação entre o comércio internacional interfábricas, ou seja, uma empresa provedora de serviços automobilísticos enviando para sua filial num outro setor, mas os entraves são vistos ainda sim como problemas e hoje já vemos um certo êxodo de empresas mudando de local, indo para Argentina, indo para a China, onde quer que seja, nós estamos exportando nossas empresas por motivos logísticos muito fortes, mais que trabalhistas.

Post longo, mas o assunto é relevante.....

Balanço geral

Uma semana mais do que tumultuada, devido ao término do recesso acadêmico......
Semana de recepção de calouros, apresentação de disciplinas.......e novidades. Digeri-las, todas, não é fácil. Não de uma só vez.

Devido à correria da semana, não consegui um tempinho para postar nada por aqui - a despeito de assuntos amontoarem-se sobre a mesa, nos e-mails marcados para comentar, nas newsletters.....

Bom, já aviso aos fiéis leitores que a partir de agora pode haver uma certa demora para novidades ou discussões que vinham sendo feitas. Voltam as aulas, e preciso dedicar muito tempo aos queridos aluninhos - e outros nem tanto.......:-)
Além disso, vou tentar conciliar o meu intuito ao criar este blog com as aulas..... Ou seja: tentarei tratar, aqui, de assuntos que tenham alguma relação com as aulas, mas não vou, de maneira nenhuma, tornar o blog uma área restrita às aulas.
Talvez seja complicado, mas tentarei mesmo assim.

Enfim, feito este "balanço" e apresentadas as explicações cabíveis, quero comentar a mudança na estratégia de marketing da Dell.
A empresa ganhou fama, na década de 1990, com um inovador sistema de vendas de microcomputadores: o cliente montava sua máquina, com a configuração que desejasse, e só então a Dell montaria o equipamento. Estoque zero.
Claro, a Dell não foi a primeira empresa a fazer isso.
Mas no mercado de computadores, em grande escala, foi. Significou uma inovação que ganhou fama.

Porém, ela vem mudando seu formato de vendas, paulatinamente.
Primeiro, passou a vender modelos "prontos" (ou seja, com uma configuração pré-definida) em parceria com o Wal-Mart (e Sam´s Club também, obviamente).
Agora, mais uma novidade interessante:

A Dell reduziu a oferta online de microcomputadores de consumo com chips AMD para apenas um modelo, mantendo sua loja virtual voltada a PCs com chips Intel, anunciou a empresa no sábado (09/02). As vendas de notebooks e desktops da Dell com chips AMD serão concentradas nos 10 mil pontos de vendas da empresa mundialmente, informou a porta-voz da Dell, Anne Camden.

A loja online da Dell passa a oferecer apenas o desktop Inspiron 531 com o processador AMD Athlon 64 X2 Dual-Core 4000+. A oferta para empresas via internet mantém diversos modelos com chips AMD.

Como as máquinas com AMD costumam ser mais baratas em relação aos modelos com processadores Intel, a decisão da Dell em vender modelos de consumo com chips AMD somente no varejo tradicional faz sentido, avalia Dean McCarron, fundador da consultoria Mercury Research.

Nos últimos seis meses, a Dell tem expandido sua oferta em canais de varejo, por meio de parcerias com redes como Best Buy e Wal-Mart, nos Estados Unidos, com a Tesco, no Reino Unico, e com a Bic Camera, no Japão. A estratégia de venda por meio de varejistas garantiu a lidarença da Dell nos Estados Unidos, em vendas de PCs no quarto trimestre de 2007, segundo a IDC. Mundialmente, entretanto, a HP se mantém na primeira posição do mercado de desktops e notebooks, batendo Dell, Acer e Lenovo, informa a consultoria.

A matéria completa está aqui.
Ou seja: a Dell está revendo sua estratégia de distribuição, a partir de uma reestruturação da segmentação de mercado...... (esta vai ajudar alguns alunos!).
Isso é bom - e não invalida, é claro, a inovação que a Dell fez, ao inaugurar seu site de vendas diretas. Trata-se de uma adaptação - que pode ter demorado muito, pois estas mudanças só vieram depois que a empresa perdeu a liderança nas vendas de notebooks e desktops para a HP, mundialmente.

Agora, é acompanhar os resultados.
Até que ponto esta mudança vai conseguir reverter a vantagem da HP sobre a Dell ???