Blog do Munhoz

GRADIENTE: erros fatais

Em janeiro deste ano, tratei da situação da Gradiente (aqui).

Depois disso, em março, a Revista Exame publicou uma matéria sobre a empresa (aqui, para assinantes).
Algumas das informações/afirmações da matéria da Exame eu destaco a seguir:

Após meses de declínio, cinco pedidos de falência foram feitos na Justiça por fornecedores. Todos alegam falta de pagamento. A quase impagável dívida da empresa supera os 300 milhões de reais, e a periclitante situação financeira contaminou as vendas. Hoje é praticamente impossível encontrar produtos da marca nas lojas. As fábricas pararam. As oficinas de assistência técnica informam aos consumidores que não consertam mais aparelhos defeituosos por absoluta falta de peças de reposição.

Segundo EXAME apurou, o faturamento da Gradiente caiu 70% no ano passado, e o prejuízo deve superar os 116 milhões de reais de 2006.

(...) Mais impressionante que a atual situação da Gradiente, porém, é o contraste com o sucesso da empresa há pouco mais de uma década. A Gradiente era um dos líderes no mercado de equipamentos de som e vice-líder na venda de televisores. Até o ano 2000, tinha uma bem-sucedida parceria com a finlandesa Nokia para a produção de celulares. O negócio era tão bom que os finlandeses fizeram a Staub uma oferta considerada excelente até mesmo por seus desafetos. Ele vendeu sua metade na fábrica de celulares por 1,2 bilhão de reais. Com essa montanha de dinheiro em caixa, a Gradiente poderia ter decolado. Não foi o que aconteceu.

Desde então, a companhia obteve uma incrível série de resultados negativos. Está há mais de dez anos sem registrar lucro operacional. Sua participação de mercado veio minguando até atingir zero no início do ano. Suas ações sofreram desvalorização de 70% nos últimos 12 meses. E o que já foi uma espécie de ícone da indústria nacional se tornou peça irrelevante no mercado brasileiro de eletroeletrônicos.

(...) O estado atual da Gradiente é conseqüência de uma série de erros, muitos deles cometidos há mais de dez anos e de forma atávica. O maior deles, dizem os especialistas, foi a decisão de não buscar associação com uma grande empresa multinacional. Staub insistiu na tese de que o melhor para a Gradiente seria usar a força de sua marca para fazer parcerias com diversos fornecedores e, a cada momento, buscar o que havia de melhor no mercado. Isso, argumentava Staub, daria à Gradiente a agilidade necessária para sobreviver num segmento em constante mutação.

Consultores, analistas e executivos ouvidos por EXAME foram unânimes em afirmar que a falta de um parceiro de peso foi determinante para a queda da Gradiente. A empresa reinou na época em que a economia do país era fechada para produtos importados.

Com a abertura, passou a ter de competir com itens de alta tecnologia de empresas como Philips, LG e Samsung, que se renovam num ritmo frenético. A Philips investiu mais de 4 bilhões de reais no ano passado em pesquisa e desenvolvimento, ou dez vezes o faturamento da Gradiente no período. Em sentido oposto, a Semp, da família Hennel, fez uma associação definitiva com a japonesa Toshiba. Com a constante transferência de tecnologia, a Semp Toshiba se manteve viva.

A matéria, em suma, indica 4 "principais erros" da empresa, quais sejam:
1) Falta de parceiro estrangeiro para transferência de tecnologia - um fator apontado pela Exame como "fatal" em vista das características do mercado competitivo e intensivo em tecnologia e inovações constantes;
2) Inconsistência na estratégia - a empresa entrou e saiu de muitos mercados, sem ter tido a "paciência" de aguardar para colher resultados;
3) Ambição exagerada ;
4) Gestão ultrapassada - o presidente da empresa teria sido inflexível, e relutado em abrir mão do poder dentro da empresa, criando espaço para a entrada de gestores mais dinâmicos, profissionais (tudo segundo a matéria da Exame).

A inconsistência na estratégia (na escolha e no manutenção dela) é um problema sério, e bastante comum. Esta questão, aliás, tem relação direta com a questão da "falta de parceiros" comerciais: a joint-venture que a Gradiente fez com a Nokia foi um excelente negócio para ambas - a Gradiente conseguiu acesso a tecnologias que não tinha, e a Nokia ganhou canais de distribuição já consolidados, além de contar com todo o know-how que a Gradiente já detinha do Brasil.

Contudo, não sei até que ponto a Exame está certa ao apontar a falta de parceiros como causa dos problemas da Gradiente.... Afinal, depois do término da parceria com a Nokia, a empresa firmou uma aliança com a Société d'Applications Générales de l'Electricité et de la Mécanique (SAGEM) e, em 2004, a Gradiente buscou outra aliança, desta feita com a Cellon International Holding Corporation, especializada no desenvolvimento de tecnologias de comunicação sem fio.
Assim, dizer que a Gradiente não buscou ou tentou firmar parcerias, não me parece adequado. Pode ser que as alianças não tenham surtido o resultado esperado (ou mesmo resultados tão bons quanto aqueles oriundos da joint-venture com a Nokia), mas daí a dizer que não houve interesse em buscar parcerias.......

Em 04/09/2007, o Valor Econômico noticiou: uma joint venture com empresas chinesas. É esta a carta que Eugênio Staub, que completará 66 anos em outubro, pretende sacar da manga para tirar a Gradiente de uma das suas piores crises financeiras. Ao anunciar ontem o seu afastamento da presidência executiva da companhia, Staub afirmou que está negociando com empresas chineses e de outros países da Ásia a formação de uma sociedade.

A matéria, na íntegra, está aqui.
Me parece mais um forte indício de que não faltou o interesse, a busca por um parceiro comercial relevante. Pode-se concluir, desta soma de indícios, que o que faltou foi mesmo alguma outra coisa.

Pode ser a falta de uma estratégia claramente definida.
Neste ponto, tendo a concordar com a matéria da Exame.
Este erro está longe de ser "exclusividade" da Gradiente - muito pelo contrário: são tantas as empresas que acham que devem mudar sua estratégia mensalmente, que fico assustado.

Sugiro, sobre esta questão, leituras que me interessaram na edição de Novembro/Dezembro de 2007 na HSM-Management.
A revista contrapôs 2 artigos que tratavam da mudança nas estratégias: Michael Porter afirmava que a estratégia NÃO deve mudar; George Yip e Gerry Johnson argumentavam exatamente o oposto.
O acesso para assinantes a ambos os textos é feito aqui (artigo do Porter) e aqui (Yip e Johnson).

Além disso, acho interessante registrar notícia do Valor Econômico de 15/05 sobre a empresa (na íntegra aqui):
O empresário Eugênio Staub vai voltar a presidir a Gradiente. De acordo com comunicado divulgado ontem à noite, Nelson Bastos deixa o cargo de diretor-presidente e será substituído por Staub. (...) Sócio da Íntegra Associados, Bastos está na Gradiente desde 1965, tendo participado de sua fundação. Ele traz no currículo as reestruturações da Parmalat e da varejista Clube Chocolate e assumiu a presidência executiva da Gradiente em setembro de 2007, em substituição ao próprio Staub, que permaneceu como presidente do Conselho. A missão de Bastos era encontrar possíveis sócios para empresa e renegociar a dívida com os credores.

(...) A empresa não divulga resultados desde 2006 e informou ontem que a aprovação das contas de 2007 ainda não ocorreu. E prometeu à Bovespa entregar os demonstrativos de resultados de todo o ano passado até 20 de junho. Calcula-se, porém, que suas dívidas cheguem a mais de R$ 300 milhões. Sua ações se valorizaram na semana passada, na expectativa de que o BNDES socorra a empresa ou que seja possível a entrada de um sócio estrangeiro. Hoje, contudo, os papéis ordinários (ON, com direito a voto) fecharam em queda de 4,61%, a R$ 3,10. Mas acumulam ainda alta de 16% em maio por conta da expectativa de um acordo com os credores ou uma possível ajuda do BNDES.

A Gradiente informou também que em 1º de abril foi definida a nomeação de Richard Jesse Staub como diretor de Relações com Investidores, cargo que antes era ocupado por Eugênio Emílio Staub Filho. No comunicado, Eugênio Staub afirma que assumirá a presidência temporariamente, até que a empresa volte a ter uma situação financeira estável.

Talvez ter apoiado a campanha do Lulla, em 2002, não tenha sido o mais grave (e burro) erro de Eugênio Staub afinal....
Mas até quando a empresa (e seus acionistas, funcionários, fornecedores, clientes) terão que suportar esta sucessão de erros ?!

Comercial "forte"

Será que um comercial destes "estimula" o consumidor a experimentar ou "assusta" e faz com que ele fuja do produto ?!



Eu achei pelo menos criativo e bem-humorado.....

Grandes economistas e algumas sentenças

A seguir, uma resenha publicada no Valor Econômico (15/05/2008), muito interessante - como parece ser, também, o livro resenhado.

Cabeças econômicas e suas sentenças
Por Jorge Félix, para o Valor, de São Paulo

"Os Grandes Economistas" - Jean-Claude Drouin.
Ed. Martins Fontes, 173 págs. R$ 29

Se existe disciplina desprezada na maioria das universidades, certamente é a história do pensamento econômico. No Brasil, um exército de economistas é diplomado sem jamais ter lido, por exemplo, "A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda", de John Maynard Keynes, tão citado hoje em dia. A leitura de "O Capital", de Karl Marx, é considerada excêntrica por outros tantos. E quem conseguiria associar o nome de Thomas Malthus ao seu "Ensaio sobre o Princípio da População", mesmo sendo ele freqüentemente lembrado em tentativas de interpretação da atual crise da inflação de alimentos?
Keynes e Malthus também são sempre mencionados como se um nada tivesse a ver com o outro. É como se o primeiro fosse o grande defensor do Estado e o segundo, o grande pessimista. Nada é tão simples assim.
É por isso que o lançamento de "Os Grandes Economistas", de Jean-Claude Drouin, representa uma contribuição importante para o esclarecimento de estudantes de economia e, sobretudo, para leigos interessados em descobrir onde o galo cantou antes de invocarem o nome de algum economista em vão. A editora Martins Fontes descobriu o livro no sempre rico catálogo da Presse Universitaire de France. O trabalho de Drouin, professor da École Supérieure Du Commerce Extérieur, em Paris, jamais transformará o leitor em um conhecedor da história do pensamento econômico e muito menos da totalidade do pensamento dos grandes teóricos. O livro pode até reforçar a critica de alguns professores universitários a compêndios simplificados de história da economia. Mas, para tudo é preciso um começo.

Durante muito tempo, esse começo foram dois clássicos. O primeiro, de Paul Samuelson, "Economia - Uma Análise Introdutória" , publicado em 1948, com mais de 4 milhões de exemplares vendidos. Ao longo de sua vida, o livro mudou consideravelmente. Hoje está na 18ª edição e é uma obra ampla e muito mais detalhada em todos os aspectos do estudo da economia. Quase não lembra a primeira edição. Mas foi uma referência também em história do pensamento econômico, principalmente enquanto escrito apenas por Samuelson (a partir de 1985, William Nordhaus é co-autor). Outro clássico, publicado cinco anos depois, é "Os Filósofos Profanos", do economista e historiador Robert Heilbroner (1919-2005), de 1953.
No Brasil, o livro de Heilbroner foi publicado na série "Os economistas", da Nova Cultural, referência ainda hoje, com o título "A História do Pensamento Econômico" -atualmente, só encontrado em sebos. Mas "Os Filósofos Profanos" influenciou boa parte dos jovens americanos que decidiram estudar economia nas décadas de 1950 e 1960. E o livro de Heilbroner vendeu quase tanto como o de Samuelson e Nordhaus.
No entanto, esses livros, embora tenham sido escritos com a intenção de oferecer um resumo, para orientar um mergulho mais profundo na teoria econômica, sofreram as conseqüências da deterioração do valor do pensamento, da reflexão e do advento da matematização das ciências econômicas com a hegemonia do que alguns preferem chamar de "pensamento único". O primeiro deixou, de certa forma, de ser um livro de história do pensamento econômico. O outro tornou-se um livro "mais profundo", por mais risível que isto pareça ser -resultado da mudança no currículo da maioria dos cursos de economia no Brasil, que passaram a ensinar apenas uma geléia de teoria, nada muito consistente ou que dependa de quantidade de leitura.

É nesse espaço que ganha importância "Os Grandes Economistas". A despeito da necessidade de se lamentar o fato de os livros de história do pensamento econômico amargarem a limitação de edições de bolso, ao menos pode ser oferecida uma nesga de teoria, com a esperança de que, no futuro, esta se torne sedutora. Drouin proporciona meios para isso ao optar por um detalhamento maior, embora seja aquele permitido pelo número de páginas, da teoria propriamente dita de cada autor, com alguns gráficos e até pequenas e básicas fórmulas matemáticas . Os dois clássicos reservavam grande parte dos capítulos ao contexto histórico e à biografia dos pais da economia, sobretudo o livro de Heilbroner.
Aqui cabe um parênteses para "Os Filósofos Profanos", justificado por uma observação que ainda vale para nossos dias. Heilbroner inicia o livro com uma crítica ao ensino da história, no qual, com exceção, em alguns casos, de Karl Marx, os economistas são totalmente esquecidos e nem sequer citados. Talvez comece aí o desprezo pela teoria. "Segundo as regras dos livros de história de um colegial, esses homens nunca existiram: não comandaram exércitos, não enviaram homens para a morte, não construíram impérios e tiveram pouco a ver com os tipos de decisões que fazem a história. (...) No entanto, o que eles fizeram foi mais decisivo para a história do que muitas ações de estadistas que foram envoltos em cintilante glória", escreveu Heilbroner.
Drouin tem o mérito de atualizar seu pequeno compêndio com os mais contemporâneos. Segue a receita cronológica tradicional, começando por Adam Smith, David Ricardo, passando por Malthus, Jean-Baptiste Say, Marx, Léon Walras, Keynes, Joseph A. Schumpeter e encerrando com Milton Friedman, que morreu no ano passado. Os capítulos são extremamente didáticos e padronizados, com dois parágrafos sobre a biografia do autor, a relação das principais obras e quatro ou cinco seções com a explicação da teoria de cada um. Outro aspecto interessante da obra de Drouin é que sua capacidade de síntese lhe permite citar alguns comentaristas e pontos de debate sobre a teoria de cada economista.
Essas citações permeiam todo o livro e acabam por constituir, ao longo dos nove capítulos, um roteiro de leitura para os mais interessados. Ou, pelo menos, uma referência para minimizar a tentação de ceder a argumentos aparentemente peremptórios, mas quase sempre baseados apenas em um conhecimento superficial da chamada economia política. Outro mérito do livro de Drouin, lançado em 2006 na França, é a atualidade de seus exemplos, quase sempre mencionando e avaliando as experiências de aplicação das teorias na história econômica recente daquele país.

Essas avaliações, porém, em alguns casos levam o autor a uma conclusão um tanto tendenciosa e reclamam um outro ponto de vista, como é o caso da aplicação do keynesianismo na França em 1975, no período Jacques Chirac, e em 1981, na gestão de Pierre Mauroy. No entanto, essas análises nada comprometem o objetivo de resumir a teoria econômica. Só mostram que é mesmo muito complicado quando se pretende justificar com a teoria algo que, quase sempre, só a política ou a tonalidade ideológica são capazes de explicar.

Responsabilidade social ou política de descontos

Quando eu achava que já tinha visto, lido e ouvido toda a sorte de modismo vazio e sem sentido, acabo sendo surpreendido......
Eis o que eu li (os grifos, em negrito, são meus):

Para saber a diferença entre o Faturamento Potencial e o Faturamento Bruto de sua Instituição de Ensino Superior, de forma simples e objetiva.
1. Faturamento Potencial. Multiplique pelo número de matriculados em sua escola o valor da mensalidade que você anuncia. O preço cheio (que em muitas escolas é meramente ilustrativo).
2. Faturamento Bruto. Obtém-se com as mensalidades pagas pelos seus alunos (descontando a inadimplência e a evasão). Ao dividir-se o Faturamento Bruto pelo número de alunos da escola têm-se o Ticket Médio da Escola.
Por fim subtraia o valor “Ideal”, do Faturamento Potencial, do valor “concreto” do Faturamento Bruto. Esse Delta é a renúncia de receita que a IES concede por meio de Bolsas e Descontos que oferece aos seus estudantes.

Essa renúncia pode ser classificada como um investimento em “responsabilidade social”, posto que permite o acesso ao Ensino Superior a estudantes sem condições de pagar o valor concreto da mensalidade. Ao Multiplicar essa renúncia mensal, pelas parcelas de todo ano letivo os números tendem a ser estratosféricos. E deveriam se contabilizados no balanço social da escola, parte de suas ações de Marketing Educacional.

A Renúncia de Receita tornou-se uma prática de mercado. Das faculdades privadas, 91% oferecem desconto e as “Bolsas” são estratégia para atrair clientes em um mercado cada vez mais concorrido.
Entre os valores anunciados (ideais) e aqueles praticados (reais), existe uma diferença, que deve ser contabilizada na conta da responsabilidade social da Instituição.

[...] Os critérios utilizados hoje são internos e, por vezes, pouco criteriosos. Na maioria das vezes, os benefícios são dados pela própria instituição - e não por programas governamentais - por razões como mérito acadêmico, idade ou até para alunos transferidos de outras universidades.

[...] O crescimento no número de bolsas e descontos acompanha a explosão da oferta. Quanto mais vagas, menos candidatos, mais as escolas irão brigar por preços.

Por questões de espaço e foco, reproduzi apenas alguns trechos do texto original, que está aqui na íntegra.
Vou me abster de comentar o trecho "os critérios (...) são pouco criteriosos" porque não sou especialista em critérios criteriosos e critérios pouco criteriosos. Não apenas não sou especialista nisso, como sequer entendo o que seriam "critérios pouco criteriosos".....

Agora, as menções à (maldita!) "RESPONSABILIDADE SOCIAL" são de matar.
Quer dizer que baixar preços é uma ação de RESPONSABILIDADE SOCIAL ?
O raciocínio é o seguinte: se eu baixo meus preços, um número maior de clientes potenciais pode tornar-se cliente efetivo (mercado penetrado); com isso, mais gente tem acesso ao meu produto....o que seria, neste raciocínio torpe, uma ação de "inclusão social".....

É isso mesmo ?!
Então se a Daslu baixar o preço de uma bolsa Louis Vuitton de R$ 10.000,00 para R$ 4.000,00, ela estaria tomando uma ação de RESPONSABILIDADE SOCIAL ???????

Ora, é lógico que com um preço menor, um maior número de pessoas pode comprar a bolsa, certo ?! Então..... Cada vez que eu concedo algum tipo de desconto eu estaria promovendo responsabilidade social ??????????

Essa coisa de RESPONSABILIDADE SOCIAL é, além de um termo absolutamente vazio, inexpressivo e sem nenhum sentido, uma bobagem. Um modismo burro.

A empresa que contribuiu financeiramente com alguma "instituição de caridade" (que atenda crianças, doentes, idosos ou qualquer outro segmento) se acha no direito de alardear que pratica "responsabilidade social", mas omite, via de regra, que consegue um belíssimo desconto no imposto de renda a pagar ao final do exercício-fiscal.

Como se não bastasse, o próprio conceito de RESPONSABILIDADE SOCIAL é um acinte à inteligência.
Senão, vejamos: segundo o Instituto Ethos (aqui), observar a lei em todos seus aspectos já é uma base de responsabilidade social. Como assim ????????
Cumprir a lei é uma OBRIGAÇÃO CIVIL de todos os cidadãos e empresas, e não tem NADA a ver com responsabilidade social !!!!!!!
Trata-se do mesmo tipo de confusão criada pela busca desenfreada de aparecer na mídia - mas não deixa de ser uma burrice patética, como fica muito claro aqui.

Para aqueles que ainda não pararam para refletir sobre o vazio conceitual que representa a RESPONSABILIDADE SOCIAL, recomendo a leitura de um artigo: da autoria de Elvira Cruvinel Ferreira Ventura, intitulado Responsabilidade social das empresas sob a óptica do “Novo Espírito do Capitalismo”, o artigo foi publicado no Encontro Anual da ANPAD, de 2003.

Usei este artigo para escrever uma análise sobre a RSE (Responsabilidade Social Empresarial), que ainda não posso disponibilizar aqui na íntegra pois foi remetido a um evento que exige ineditismo do paper. Porém, um pequeno trecho eu posso adiantar:

Para Ventura (2003), o isomorfismo é uma das explicações para a propagação do conceito e disseminação da prática de RSE: as organizações podem muitas acabar adotando o discurso da responsabilidade social sem questionar o que este conceito realmente significa, sem rever valores ou crenças, com o objetivo exclusivo de se legitimar perante a sociedade.

Em conclusão, Ventura analisa que, sob o aspecto coercitivo, as organizações mais fortes obrigam as empresas de sua cadeia produtiva (geralmente composta por inúmeras organizações menores, com menos poder de negociação e menos recursos) a adotar práticas similares às suas, impondo ações que considerem importantes sob a alcunha de responsabilidade social.

Sob o aspecto mimético, para a autora, as organizações copiam as práticas de outras, que julgam de ponta, inclusive como estratégia de posicionamento de mercado. Muitas dimensões da RSE — como, por exemplo, a dimensão pública/política — são deixadas de lado nas análises existentes até o momento, sendo o movimento inquestionavelmente aceito como positivo para o bem comum, pela maioria das pessoas. Assim sendo, uma empresa que não se insere no movimento pela responsabilidade social passa a ser criticada e punida — mais em decorrência da institucionalização e aceitação da idéia da RSE do que pela motivação e relevância intrínsecas às suas proposições.

Ademais, o movimento pela RSE não seria fruto simplesmente de uma mudança desejada pela sociedade, da crítica, mas também um deslocamento do capitalismo visando combater a crítica. Ou seja, os deslocamentos do capitalismo e as transformações nos dispositivos que os acompanham contribuem para desmantelar a crítica, que se torna inoperante, dando-lhe uma nova possibilidade de acumulação e lucros. Esta seria uma forma de o capitalismo sobreviver, transformando-se todas as vezes em que tiver que atentar para a crítica que lhe é feita, conformando um novo espírito legitimador e justificador de suas práticas, que garanta o engajamento das pessoas.

A construção de um novo espírito do capitalismo é necessária não apenas do ponto de vista humanista, mas também para perpetuação do próprio capitalismo — e são exatamente os movimentos críticos que informam o capitalismo dos riscos que o ameaçam. No âmbito da RSE, seguindo esta linha de raciocínio, são inúmeros atores sociais alertando que é preciso mudar o comportamento da organização — e, não tendo sido mais possível fugir desta crítica, acabou-se por acatá-lo. Diante disso, as empresas passam a agir conforme estipulam as novas demandas, o que, no limite, resulta na legitimação o movimento pela em prol da RSE.


Como se não bastasse esse acúmulo de "petardos da ignorância", temos o tal "BALANÇO SOCIAL".....

Sobre este "instrumento" de divulgação da (maldita!) RSE, localizei este texto (aqui, na íntegra):
A função principal do balanço social da empresa é tornar público a responsabilidade social da empresa. Isto faz parte do processo de por as cartas na mesa e mostrar com transparência para o público em geral, para os atentos consumidores e para os acionistas e investidores o que a empresa está fazendo na área social. Assim, para além das poucas linhas que algumas empresas dedicam nos seus balanços patrimoniais e dos luxuosos modelos próprios de balanço social que estão surgindo, é necessário um modelo único - simples e objetivo. Este modelo vai servir para avaliar o próprio desempenho da empresa na área social ao longo dos anos, e também para comparar uma empresa com outra. Empresa que cumpre seu papel social atrai mais consumidores e está investindo na sociedade e no seu próprio futuro. E mais ainda, tem o direito, antes do dever, de dar publicidade às suas ações. Porém, esta propaganda será cada vez mais honesta e verdadeira, na justa medida em que utilizar parâmetros iguais e permitir comparações por parte dos consumidores, investidores e da sociedade em geral.

Palavras que se pretendem contundentes, mas infelizmente são vazias.
Como eu já cansei de dizer: não conheço NINGUÉM que tenha escolhido ser cliente do Bradesco ou do Itaú por conta da "responsabilidade social" propagada nas campanhas de comunicação destes bancos.
Portanto, quando se diz que uma "empresa que cumpre seu papel social atrai mais consumidores", trata-se de uma tentativa mentirosa, hipócrita e falsa utilizada como subterfúgio à vã tentativa de convencer um incauto desavisado.

Por acaso o atento leitor se recorda do caso da Nike, na década de 1990 ? A empresa foi acusada de recorrer a mão-de-obra infantil em países asiáticos como forma de reduzir os custos de produção de seus tênis (que eram vendidos no resto do mundo, especialmente países ricos, com margens de lucro altíssimas).
Por acaso houve um "colapso" nas vendas da empresa ?
Os consumidores deixaram de comprar produtos da Nike ?
NÃO.
O consumidor não está nem aí para estas bobagens inventadas pelos desesperados por barulho.

Contudo, o mais grave MESMO é afirmar que redução de preços (seja na forma de bolsas, descontos, cupons, seja na forma de preços promocionais por tempo determinado) representa uma ação de RESPONSABILIDADE SOCIAL.
Afirmar isso é de uma ignorância que dói.

Redução de preços tem relação com tentativa de aumentar a base de clientes, gerar um incremento no fluxo de caixa, atraiar a atenção dos clientes potenciais etc.
Mas não tem NADA a ver com responsabilidade social !!!!!

Mas as faculdades viram o número de concorrentes aumentar, mais vagas sendo oferecidas...
É tão lógico, tão básico e tão óbvio que se trata apenas e tão somente de uma estratégia de precificação mais ousada, mais agressiva, em virtude do aumento da concorrência no setor.

Por que muitas pessoas tentam complicar (e florear, inventar, ludibriar) coisas tão simples ?!

 

Comportamento do consumidor

Cá estava eu, lendo uma dissertação sobre o comportamento do consumidor nas compras pela Internet (aqui, para download), e por coincidência, andei atualizando também as leituras de newsletters..... (quanta leitura para um único dia !)

Ao final das leituras, algumas informações e dados relevantes para acompanhar a mudança do perfil do consumidor nas compras pela web.

Destaco alguns dos trechos das minhas leituras a seguir.

In January, Borrell Associates forecast a mere $20 million in online advertising by political candidates this year—less than one-half of 1% of the $4.8 billion the firm expects to be spent across all media in the 2008 campaign season. One key assumption Borrell made is that the 55-and-older demographic is the hardest to reach on the Internet.
Indeed, 72% of citizens ages 55 and older voted in the 2004 presidential election, according to the US Census Bureau. A Burst Media study found that people over age 55 spent more time online per day than did adults ages 45 to 54, and about the same amount as adults ages 35 to 44.

Borrell assumed that half of the political online spending, $10 million, would go to paid search ads—a good way to reach at least 85% of online seniors ages 61 to 75, according to the most recent Deloitte report, "The State of the Media Democracy, Second Edition." This age group is also less likely to go online as a result of seeing a TV ad and much less likely to take action based on ads on other Web sites. Word-of-mouth recommendations carry the most weight with people ages 61 to 75.

Para ler o artigo na íntegra, e ver alguns links complementares, clique aqui.

O assunto principal deste artigo, a mudança no comportamento on-line de pessoas mais velhas, não chega a ser uma novidade.
Outro artigo (na íntegra aqui) trata da questão específica do comportamento de COMPRA e como ele é influenciado pela web:

Although adult consumers in the US use the Internet to research and discover new products, it is usually not the key factor in final purchasing decisions, according to the Pew Internet & American Life Project's newly released "The Internet and Consumer Choice" study.
Pew surveyed consumers about how they discovered various products. Of respondents who bought music in the prior year, 83% found out about music from the radio, TV or in a movie. Nearly two-thirds followed the advice of friends, family members or co-workers. More than one-half said they went to band Web sites or streamed song samples.However, when it came to actually choosing what to buy, only 12% of music purchasers surveyed said that online information had a major impact on their decision.

"The Internet is a tactical tool for shoppers who use it in product research, and usually not a game-changer in people's purchasing decisions," said John B. Horrigan, associate director at Pew, in a statement. "Its impacts show up in efficiencies in the search process. Even for a digital product such as music, people more often than not buy in stores, not online."

Pew also surveyed US adult Internet users about how online information affected decision making for mobile phone and real estate purchases. The Internet had a greater impact on those decisions, at rates of 27% and 23%, respectively. About three-quarters of respondents who purchased mobile phones or real estate in the past year said the Internet had at most a minor impact on their purchasing decisions.

Just because online information does not affect most consumers' buying decisions does not mean they are not interested in that information. More than nine out of 10 online shoppers surveyed who eventually purchased in brick-and-mortar stores used the Internet to research their purchases, according to STORES Magazine's "Favorite 50" study, sponsored by Microsoft and conducted in October 2007 by BIGresearch.

Ainda assim, o crescimento astronômico observado anteriormente no comércio eletrônico parece começar a dar sinais de desgate - uma situação absolutamente previsível, aliás, haja vista que há alguns anos a taxa de crescimento tem mantido-se nas alturas. O artigo que traz mais detalhes está aqui.

Criatividade e bom humor....

Tema recorrente aqui no blog..... PROPAGANDA.
Quando bem feita, com criatividade e bom humor, é sempre bem-vinda.
Alguns exemplos (contribuição do Dilson, um aluno que leva jeito para marketing):

Maior ou melhor ?

Uma matéria do Valor Econômico de 05/05/2008 me interessou muito: reportava que Bradesco e Itaú passaram a constar no ranking dos 20 maiores bancos do mundo. Eis alguns trechos:

Os dois maiores bancos privados brasileiros, Bradesco e Itaú, entraram no ranking dos 20 maiores em todo o mundo, após a forte valorização do final da semana passada, desencadeada pela elevação do risco da dívida soberano brasileiro para grau de investimento (investment grade) pela Standard & Poor's (S&P).
Desde o início do ano, os bancos brasileiros já vinham subindo no ranking por causa da queda das ações das grandes instituições internacionais, especialmente as americanas, com a crise das hipotecas de alto risco (subprime); e da apreciação do real.
Ao final de março, os bancos brasileiros estavam entre os 30 maiores, com o Bradesco em 24º lugar, com valor de mercado de US$ 53,8 bilhões; e o Itaú em 25º, com US$ 53,5 bilhões, à frente do americano Bank of New York Mellon e do britânico Lloyds TSB.
Após o investment grade, porém, o Bradesco saltou dez posições para o 16º lugar, com o valor de mercado do banco a US$ 64,7 bilhões, e avanço de mais de US$ 10 bilhões. Já o Itaú ficou em 18 º lugar, com valor de US$ 64 bilhões. O Bradesco ficou à frente até o Credit Suisse. Os dois bancos brasileiros ficaram à frente do Deutsche, Wachovia e Barclays.
O ranking continua liderado pelos bancos chineses. Enquanto os americanos, com algumas exceções, estão em forte baixa. O valor de mercado do Citigroup já caiu 47,8% nos últimos doze meses para US$ 137,2 bilhões.
Se a dívida soberana brasileira passou ao primeiro degrau do "investment grade", com a nota BBB-", a do Bradesco e do Itaú subiram um ponto a mais, para "BBB". Já a do Unibanco e do Banco do Brasil passou de "BB+" para "BBB-".

A matéria, na íntegra, está aqui. Complementarmente, recomendo fortemente ler este texto aqui, da Maria Inês Dolci.

O que eu gostaria de comentar, em relação a esta matéria, é o seguinte: até que ponto é interessante para uma empresa ser A MAIOR ?
Será que Bradesco e Itaú integram a lista de MELHORES bancos do mundo ?

Eu, como correntista do Bradesco, colocaria entre os 20 PIORES......Enfim....

Fato concreto, todavia, é que no setor bancário, especialmente brasileiro, tamanho e qualidade NÃO andam juntos. Mas será que é sempre assim ?
Será que em outros setores as MAIORES empresas, para crescer, acabam abandonando a QUALIDADE ? Não dá para ser MAIOR e MELHOR, simultaneamente ? Será que a massificação fordista ainda é o único caminho para ser MAIOR empresa em algum setor ?

A Revista Exame tem a publicação anual "Maiores e melhores"....
Para eleger os maiores, há métricas, conhecidas há anos (receitas, ROI, ROA etc).
Mas e quanto às MELHORES ?

Freqüentemente vemos notícias relatando que a empresa X ou Y foi eleita a "melhor" de alguma coisa - mas segundo quais critérios ?????
Por exemplo, nesta notícia (da Revista Consumidor Moderno, na íntegra aqui): a Contax foi escolhida como a melhor agência de call center do ano. A empresa recebeu a premiação no XIV Prêmio Abemd de Marketing Direto 2008.

No marketing, é tradicional o Prêmio MarketingBest (ver o site aqui), além de outras premiações, em diversas categorias específicas (agências de propaganda, campanhas, lançamento etc), promovidas por associações ou empresas. Mas fico me perguntando: até que ponto estas premiações levam em consideração o ponto de vista do cliente ??

Será que os clientes têm voz ativa nas premiações ? Ou estes prêmios acabam servindo para aumentar a distância entre aquilo que a empresa acha que o cliente deseja e aquilo que ele efetivamente quer ? Será que a empresa, ao ganhar um certo prêmio, não acaba piorando a "miopia em marketing" ?
A empresa ganha o prêmio, faz uma campanha promocional para divulgar que ganhou, e o cliente fica com cara de idiota, tendo de ouvir que aquela empresa que o trata como lixo ganhou o prêmio de excelência no atendimento a clientes ?!

Multi-marcas e multi-tarefas

Um texto publicado pelo portal HSM (aqui, na íntegra) trata de um assunto que andei comentando recentemente nas aulas: diversificação de UENs e portfólio de produtos.
Eis os trechos mais relevantes:

Uma estratégia que ainda não está muito difundida é a utilização de novos produtos ou marcas, produzidos pelos fabricantes que praticam preço alto, para impedir o crescimento dos concorrentes que praticam preços baixos. A mais básica versão dessa estratégia é o lançamento de um segundo produto com foco no principal concorrente de preços baixos. O objetivo é enfraquecer a posição de mercado dos concorrentes de preços baixos evitando assim um eventual domínio do segmento médio e possível melhora de qualidade, que permitiria a entrada em segmentos ainda mais lucrativos.

O principal fator de sucesso para esta estratégia funcionar é a diferenciação entre os dois produtos. Ela tem de ser suficientemente grande para que minimize o risco de canibalização da marca superiror. Independentemente do nível de diferenciação, a empresa deverá prever alguma migração de volume de vendas do produto mais caro para o mais barato. Alternativas para que isso não afete a rentabilidade se relacionam com a utilização de níveis maiores de segmentação de produtos. Por exemplo, oferecer uma outra versão acima do principal produto para compensar a perda de faturamento com o produto de menor preço.

Voltando a estratégia de dois produtos, algumas considerações precisam ser apontadas como importantes para a diferenciação ser bem sucedida.

• preço: com o objetivo de competir com o segmento de baixo preço, é fundamental que o do novo produto seja atrativo o suficiente para competir no mercado dos produtos de baixo preço.
• distribuição: preferencialmente, canais de distribuição diferentes poderão auxiliar na estratégia. Televendas, internet, distribuidores poderão ser alternativas mais econômicas que a utilização de força de vendas direta.
• qualidade: obrigatoriamente, o produto de menor preço deverá apresentar alguns atributos inferiores ao produto mais Premium. O fabricante poderá reduzir garantias, alterar a qualidade da embalagem, do nível de serviço, entre outras opções.
• nova marca: defendo a idéia de que a melhor estratégia é sempre lançar outra marca. Utilizando outra marca para o produto de preço baixo, reduz-se a transparência da estratégia da empresa para o mercado.

O primeiro ponto que eu destaco: a boa demonstração da interligação entre alguns dos mais importantes (e essenciais) elementos do marketing - o texto cita preço, distribuição (praça), qualidade e marca. Sinto falta apenas do composto de promoção & comunicação....

Mas, ainda assim, o texto apresenta boas idéias. Ainda mais neste momento da Economia brasileira, no qual as classes C, D e E têm demonstrado crescimento forte. Empresas acostumadas apenas a um portfólio de produtos/serviços formado por ofertas de alto valor agregado (e, conseqüentemente, caras) devem considerar a possibilidade de rever suas estratégias.

Whitesnake: 30 anos e still rocking !

Well, well, well..... Depois de uma semana "sofrendo" pela ansiedade, Mr. David Coverdale me proporcionou o melhor show da minha vida.
2 horas de rock and roll calcados em um talento incomensurável, e muito tesão - mesmo depois de mais de 30 anos de carreira.

I´m speechless !!!!!!!!!

Teoria dos jogos - mais um pouco

Tenho acompanhado, fascinado, uma série de posts e discussões no blog do Clemente Nóbrega sobre Teoria dos Jogos.
O assunto é fascinante, e merece maior discussão no Brasil.

Portanto, faço minha humilde contribuição, sugerindo alguns links: aqui, aqui, aqui e aqui.

Outros textos também muito interessantes estão aqui e aqui.
Sobre John Nash, em especial, e o conceito de "Equilíbrio de Nash", recomendo estas leituras aqui e aqui. Agora, para ter o prazer de ler a tese de Doutoramento ORIGINAL do (brilhante) John Nash, basta fazer o download deste arquivo aqui.

Um texto muito interessante também eu já publiquei aqui no blog. Longo, mas simples e claro.

A eterna dicotomia entre TEORIA e PRÁTICA

O artigo abaixo foi reproduzido pelo Valor Econômico em 28/04/2008, com o título "As glórias e incertezas do centenário MBA". Porém, descobri que ele não consta da base de dados on-line do jornal (nem mesmo para assinantes).

Entretanto, o site do Financial Times (jornal que publicou o texto originalmente, aqui) permite a leitura INTEGRAL da versão original.

É bastante longo, mas o assunto merece não apenas a leitura, como também a reflexão. Afinal, em diversas áreas temos que conviver com esta dicotomia TEORIA versus PRÁTICA - e na Administração, isso é uma constante. Recomendo fortemente a leitura:

ANALYSIS: Moot but advantageous

By Della Bradshaw
Published: Apr 07, 2008

It was on April 8 1908 that 33 aspiring managers gathered in Boston, Massachusetts, to begin a new type of degree, a masters in business administration. Eight - all men - finished the two-year course and became the Harvard MBA class of 1910. The other 25 may have lived to regret that they failed to join one of the business world's most exclusive clubs.

The Harvard MBA has gone on to become one of the most coveted business qualifications in the world. It is the calling card for those who want to join the boards of corporate America - and the most prized qualification for Indian bachelors seeking a suitable bride.

The course pioneered by Harvard (see below) is now one of the world's most prominent educational brands. Around 500,000 students will graduate with an MBA globally this year and demand from students for management education continues to grow. The latest figures on the GMAT, the entry test for quality business schools, shows a 7 per cent increase in test-takers in the US over last year and a rise of nearly 22 per cent elsewhere in the world.

China, which had no MBA programmes a decade ago, now graduates around 30,000 students from local courses each year. India, with more than 1,000 authorised business schools, has more MBA programmes than the US.

Strip away the hype surrounding the MBA, though, and it is difficult to come up with hard evidence to prove that 100 years of management education, and the MBA degree in particular, have been beneficial to business or society. Indeed, even among its proponents, many are questioning whether business schools teach the right things, in the right way, to the right people.

Ironically, business schools that have been swift to measure, analyse and assess every field from pharmaceuticals to the performing arts have been slow in developing metrics for their own industry. When asked to name the managerial advances that have come out of business schools, there are vague references to financial models used on Wall Street. The one hard example of such a model is the Black-Scholes option pricing formula developed in 1973 by Fischer Black, who at various times worked at Harvard, Chicago and MIT Sloan, and Myron Scholes, who worked at Chicago, MIT and Stanford.

There is a case to be made for the proposition that the US owes its economic success in part to the high number of business students who graduate from American universities each year, argues Roger Martin, dean at the Rotman school at the University of Toronto: "America has got the most successful businesses in the world and is the most prosperous country in the world. You have to ask the question: 'What is special?' "

In research for Canada's Institute for Competitiveness & Prosperity, he points out that more than 21 per cent of all university students in the US graduate with a business degree - undergraduate, masters or doctoral. This is almost twice the percentage of Canada. "It drives me crazy that we [Canada] keep investing in science and engineering."

Moreover, at least 30 of the top 100 global companies* are run by bosses with an MBA, from Jeffrey Immelt at General Electric and Vikram Pandit at Citigroup to Jean-Pierre Garnier at GlaxoSmithKline and Nobuo Kuroyanagi at Mitsubishi UFJ Financial.

Business schools can also claim credit for creating wealth through business start-ups, says Arnoud De Meyer, director of the Judge Business School at the University of Cambridge in the UK. Some 40 per cent of graduates from the top business schools are running successful entrepreneurial ventures 10 years after graduation, he says.

Ellen Miller, a managing director at Lehman Brothers, argues that MBA degrees have been a tool for the democratisation of business, opening access to top companies for managers of merit. Captains of industry used to come from the upper echelons of society; then "the MBA became a badge of respectability".

What is undoubtedly true is that for those who study for an MBA at a top business school, the financial rewards can be substantial. Recruitment for them looks to be relatively robust this year in spite of fears of an impending recession, with MBA graduates - typically 28- or 29-year-olds - taking up jobs in the finance sector earning salaries of between $100,000 and $120,000 complete with sign-on and year-end bonuses.

More significantly, the MBA gives people the opportunity to switch careers, according to Paul Danos, long-term dean of the Tuck school at the ivy-league Dartmouth College. "What is great about the MBA from the student's point of view is that it lets you change your life." Students enter as information technology specialists, engineers or soldiers and leave as management consultants, bankers and entrepreneurs.

It is a transformation appreciated by MBA students and alumni. "If you've never been in business before, as I hadn't been, it opens up this mysterious world and language," says Philip Delves Broughton, who graduated from Harvard in 2006. "The MBA provides a decoder to how business people talk and think."

Neil Courtis, who graduated from Insead in December 2007, uses the analogy of a car. In their previous jobs, incoming students had concentrated on one aspect of the business - the windscreen wipers or the tyres. An MBA opens the bonnet and shows how the whole engine fits together. His one criticism is that the MBA does not teach implementation. "You don't come out as a mechanic."

Mr Courtis believes there are things an MBA cannot teach. "You can teach analysis but you can't teach judgment," he says. An MBA, he adds, can give "a sheen of knowledge - it's a bull-shitter's paradise". Such scepticism can be seen in the acronym's many unofficial elaborations: Mediocre But Arrogant, Master Of Brainless Axioms and the like.

That said, for corporate recruiters the business school selection process acts as a filter to isolate the top-notch brains. It is a formula that does seem to work for firms such as Bain & Co, the management consultancy. "Business schools have been able to attract [people from] the top of the class and develop them," says Bill Neuenfeldt, a partner with Bain & Co and head of its global schools recruiting.

Though management consultancies and investment banks have been the traditional recruiters of MBAs, an increasing number of industrial and consumer companies have joined them. One of the biggest is Google, says Alison Parrin, manager of MBA recruitment for the internet company's Europe, Middle East and African region. "Although they [MBA graduates] are brought in for very specific roles, we bring people in who can be flexible in the longer term."

MBA recruitment has become embedded in Google's culture and employees with MBAs are called upon to take part in business school recruitment drives to encourage potential "Nooglers" (new Google employees) to join the company. "It is absolutely part of the job description," says Ms Parrin.

Given the obvious popularity of the MBA, it may seem strange that business schools, particularly in the US, are facing a crisis of confidence about what they teach. One of the biggest issues is surprisingly similar to the dilemma faced by Harvard 100 years ago: that is, the extent to which business schools should teach the practical and research the theoretical.

On that first programme, the 33 aspiring managers studied just three required courses, all designed to give them hands-on skills: the principles of accounting, commercial contracts and the US economy.

This so-called trade school approach, with its emphasis on practical skills, was popular in the US until the 1950s, when a shift began towards making business courses more akin to social sciences such as economics or psychology. This paved the way for the sort of peer-reviewed academic research published today. Some argue that the process has gone too far, with business schools publishing research on abstruse subjects such as "optimal information asymmetry" or "Baynesian methods in strategy" that few practising managers would ever read.

T he past five years have seen business professors such as Jeffrey Pfeffer at Stanfordand Henry Mintzberg from McGill bemoan business schools' loss of touch with business. This is changing, says Glenn Hubbard, dean at Columbia Business School in New York and former chair of US President George W. Bush's Council of Economic Advisers. "Now I think we've seen a very healthy swing of the pendulum back - without losing academic rigour. We step back and ask: 'What are the big issues that business has to grapple with?'"

US business schools will face further such issues as schools in Europe and Asia catch up. While in the US there is just one postgraduate business degree - the MBA - schools in Europe and Asia are developing a range of different qualifications. This fragmentation means an employer recruiting in Europe can choose among undergraduates, masters-level students or those with a post-experience MBA. "I think it gives us a lot of flexibility," says Ms Miller at Lehman.

But this is not the biggest problem business schools have to wrestle with. Students entering MBA programmes are increasingly members of the internet generation, who access information, network and make judgments in different ways to their predecessors, says Joel Podolny, dean of the Yale School of Management. "The pedagogy of business education is going to have to change even as we try to address new topics such as globalisation and sustainability. The new generation have grown up to process knowledge differently. They would rather read 20 one-page snippets than one 20-page article, even if the information is the same."

He says the ability to deal with this will determine the success or failure of business schools in the future. "The schools that work this out will have a real impact." *FT Global 500

Additional reporting by Andrew Wood

Harvard makes the case for primary

Academics from some of North America's top-ranked business schools gathered last month on the Harvard Business School campus to discuss the future of management education and explore how their establishments could innovate in order to prosper.

It was fitting that HBS was the venue. As the richest business school in the world, with an endowment of more than $2.8bn (£1.4bn, €1.8bn) in the bank, it has more options than most - and is still the institution that other business schools look to for leadership.

Amid the receptions and dinners of its centennial celebrations, therefore, some of Harvard's top faculty members have taken the research tactics usually reserved for companies and applied them to a handful of top business schools, writing case studies on Stanford, Yale and Insead, among others. They have even written one about Harvard itself, looking at its links with other schools in the university, such as medicine.

Jay Light, dean of the school, is adamant about Harvard's role: "Our mission is to develop general managers. That's what we think developing leaders is all about." It is a policy that has served the school well over the years and given it unrivalled access to boardrooms through its 70,000 alumni. Jeff Immelt at General Electric, Alan Lafley from Procter & Gamble, James Dimon of JPMorgan Chase, John Thain at Merrill Lynch - all hold Harvard MBAs. (Alumni whom Harvard is less keen to hear mentioned in the same breath include Jeff Skilling, MBA 1979, convicted felon in the Enron affair.)

But Harvard has been seeing increasing competition from the other top US business schools and from schools in Europe. Salary data collected for the Financial Times MBA rankings* over the past decade show that the salary premium Harvard alumni enjoyed a decade ago has been eliminated by those who have graduated from America's other top schools, such as Stanford, Wharton and Columbia - and top European establishments including London Business School and Insead are catching up fast in the pay stakes.

Prof Light is dismissive. "I would be highly sceptical of that kind of data," he says. "People have a very hard time recruiting at our school. Students have lots of good opportunities." For Prof Light, the real measure of success is the school's continuing ability to attract the top students and the top professors. In 2007, 89 per cent of students offered a place at Harvard took up the opportunity - the highest "yield rate" of any of the leading business schools. The past year has been a bumper one for recruiting faculty, with 39 additions, bringing the headcount to 225.

Top recruiters, such as Goldman Sachs, continue to be drawn to Harvard, according to Jonathan Jones, the investment bank's global head of recruiting. "When we hire from HBS we are looking for students who are worldly and sophisticated and have top-notch general management and leadership skills. Many of our senior leaders are graduates of the institution and it was the first business school we started hiring from in the 1920s. HBS continues to be one of our top sources of associate hires."

Apart from closer relationships between HBS and other schools in the university, such as medicine, the school is moving towards enrolling students at a younger age - in their early twenties as opposed to the usual 27-year-old already seasoned manager. Santiago Iniguez, dean of IE Business School in Madrid says: "The case method doesn't work if you bring in younger students. Experience in business has always been part of the equation. If you drop the experience in class you lose a very important component of case teaching."

HBS is also making its research and teaching more global. Previously the school had often taken the view that managers would come to Boston, to learn at the knee of Harvard professors, but now an increasing number of those are teaching overseas. This year HBS launched a programme in Hyderabad, India. Prof Light says that in two years, the school will deliver 12 weeks of short courses in China.

Teaching materials also take a more global view, with half the case studies written every year at Harvard (on which the school relies for 80 per cent of its teaching) compiled at its overseas research centres, says Prof Light. Only a few years ago, 75 per cent of HBS's cases were still US-centric.

Having dominated the past 100 years of management education, the next few years will be critical to Harvard's future. Still, as one rival dean puts it: "For Harvard to lose its position would require students systematically to decide to go elsewhere." Few in the discipline would bet against its ability to adjust.

*FT Global MBA 1999-2008

Additional research by Wai Kwen Chan

MBAs: two who did ...

INDRA NOOYI Chief executive, PepsiCo

One MBA was not enough for Ms Nooyi. On graduating from the Indian Institute of Management in 1976, she worked for two years in India before joining Yale school of management. "My whole summer job was done in a sari because I had no money to buy clothes," she told the FT in 2004. "I was a poor Indian student." Gaining a second MBA in 1980, she worked for Boston Consulting, Motorola and ABB before joining PepsiCo in 1994.

ANDY HORNBY Chief executive, HBOS

Only just 40, he is one of the youngest ever to head a UK bank. He took over in July 2006 after high-flying jobs at Blue Circle, Asda - the Wal-Mart subsidiary, where Mr Hornby worked with Archie Norman, a fellow Harvard MBA - and the Halifax, the mortgage lender that is now part of HBOS. One of the labels Mr Hornby has been unable to shake off is that he came top of his MBA class at Harvard.

. . and a couple who didn't bother

JEROEN VAN DER VEER Chief executive, Royal Dutch Shell Amid Shell's crisis over reserves accounting, he reached the top job in 2004 without a business degree to his name. He does have degrees in mechanical engineering from Delft University and in economics from Rotterdam University. A Shell man through and through, the 60-year-old joined in 1971, working in the the UK, US, the Netherlands and Curaçao among other jobs.

LARRY ELLISON Chief executive, Oracle A business legend and billionaire with few formal academic qualifications. He quit the University of Illinois at Urbana-Champaign at the end of his second year without taking his final examinations and spent a brief spell at the University of Chicago where he first learnt about computer programming. He co-founded Oracle in 1977 with Bob Miner and Ed Oates and has run it since the start.

Algumas novidades

Algumas pequenas alterações no layout geral do blog - afinal, já estava há um bom tempo sem nenhuma mudança.
Alguns itens do menu à esquerda foram "enxugados", para facilitar a leitura.
Outras fontes de informações foram acrescentadas, e mais algumas estão à caminho.

Enquanto isso, uma notícia desta semana do Valor Econômico (na íntegra aqui) chamou minha atenção:

A partir do final dos anos 80 e por toda a década de 90, o talco, aquele de passar no corpo, com cheiro de perfume, quase sumiu das prateleiras. Chegou a vender 1.500 toneladas por ano, o que é bem pouco. Tanto que a Unilever, até então a líder de mercado, encerrou sua linha de produção no Brasil em 1996. Mas a partir do ano 2000, as vendas voltaram discretamente a crescer, ano a ano. De 2002 para 2007, foram 56% de alta acumulada em faturamento. A indústria nacional chegou a 2,7 milhões de toneladas no ano passado, 10,7% mais que em 2006, quando foram vendidas 2,4 mil toneladas. Ainda assim, o consumidor tem dificuldade em achar um talco feito para adultos.

O aumento da demanda pegou a indústria despercebida. "Foi uma surpresa boa", diz o gerente de marcas da Perfumes Dana do Brasil, que produz talcos desde 1956, com as linhas Tabu e Herbíssimo. "Foi um aumento que aconteceu meio que na contra-mão, sem que se notasse a volta do produto", acrescenta.

Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, a Abihpec, 44% das vendas atuais são de talcos infantis; 41% de talcos para adulto e 15% para pés.

Mas ao contrário do que mostram os números, os adultos são os maiores consumidores, e não os bebês. Isso porque muita gente grande, que não encontra o produto para adulto, acaba comprando o de criança. Por isso, as vendas do talco infantil acabaram sendo impulsionadas também: subiram 29% de 2006 para 2007. O produto para o corpo destinado a adultos cresceu 13% e o para pés ficou praticamente estável, com 1,5%.

A indústria, o varejo e especialistas apontam várias causas para essa volta ao talco: melhoria da renda dos consumidores, uma certa onda de nostalgia e, por incrível que pareça, a onda verde. "Quem não gosta de usar aerossol, por causa dos danos que pode causar à camada de ozônio, prefere talco", diz a consultora para indústria de cosméticos Sonia Corazza.

O gerente da Johnson & Johnson, Leonardo Bastos, concorda. "O talco é um produto que retira a umidade e portanto, refresca. Muita gente usa para sentir menos calor", diz ele. É por isso que a Índia, segundo o instituto Euromonitor, é o maior consumidor mundial de talco (os indianos usam quatro vezes e meia mais que os brasileiros). E também é por essa razão que no verão, as vendas sobrem 20%.

Mesmo com todo esse bom crescimento, o talco ainda é um produto que passa despercebido pela indústria e pelo varejo. Na tradicional Memphis, fabricante do talco Alma de Flores, o produto, que é feito a partir de um mineral chamado esteatita, representa 15% do faturamento líquido, que no ano passado foi de R$ 96 milhões.

"Não temos pesquisas de mercado a respeito do produto, mas acreditamos que entre os talcos para adultos, somos líderes de mercado", diz Clóvis Cortesia, diretor de marketing da Memphis.

Mas o que muito consumidor quer, principalmente os atraídos pela moda "vintage" ou aqueles com idosos para presentear, é a talqueira com pluma para aplicação. Essa embalagem, entretanto, não existe mais no mercado, a não ser que seja importada. Os talcos de grife, vindos da Europa, chegam a custar R$ 60 - dez vezes mais que os nacionais. Há dois anos, a Memphis lançou uma edição limitada, com a talqueira e o pom-pom aplicador, a pedido dos consumidores. Vendeu as 50 mil unidades em seis meses. "Foi um sucesso, mas com custo operacional muito alto", lembra Cortesia. Agora com novos adeptos para o talco, a Memphis estuda relançar o produto. Mas prefere aguardar as vendas se consolidarem mais.

Um excelente exemplo das mudanças no comportamento do consumidor - que, neste caso, pegou a indústria desprevenida.
Interessante notar, ainda, a franqueza da Diretora de Marketing da Memphis (eu destaquei o trecho em negrito), que admite não há nenhum tipo de pesquisa sobre o assunto.
Uma sugestão à empresa: providenciem um levantamento de informação PARA ONTEM, pois a tendência, aparentemente, vai continuar apontando para aumento do consumo.......

Fidelização não é satisfação

Faz tempo que não trato, aqui no blog, sobre fidelização. Ontem, coincidentemente, li a coluna da Maria Inês Dolci, na Folha de São Paulo (aqui, para asinantes), e resolvi voltar ao tema. Eis alguns trechos (com grifos meus):

FIDELIZAÇÃO É UM dos mantras favoritos dos especialistas em relações com os consumidores. Candidata à velhice precoce pelo uso excessivo, como foi o caso de "parceria", a palavra deveria se traduzir por um tratamento ético e respeitoso ao consumidor, que, encantado com os serviços e atenções adicionais à qualidade dos produtos e serviços, seria conquistado, fidelizado, em uma determinada marca.
"Fiel" significa mais do que a torcida do Corinthians. Significa ser leal, devotado e não contrariar a confiança depositada. É um atributo sério demais, decorrente de um relacionamento muito bom, construído ao longo do tempo.
Lamentavelmente, muitas empresas confundem fidelidade com a "oferta" freqüente de produtos e serviços que não solicitamos. Você é bombardeado, diariamente, por telefonemas em que atendentes treinados para arrancar um "sim" insistem até acabar com sua paciência.
Quando você mais precisa ser atendido com rapidez e cortesia, para solucionar um problema real, ouve uma chatíssima música de espera, a ligação cai e o transferem, depois, de um ramal para outro. Tudo para que desista de cancelar um serviço, cobrar uma visita técnica ou uma troca de equipamento.
O primeiro passo da fidelização, portanto, deveria ser respeitar o consumidor. Não vender gato por lebre, não empurrar algo que ele não deseje, nem infernizá-lo com ligações repletas de gerúndios -o maldito "eu vou estar oferecendo".

Nos dias de hoje, um profissional como um gerente de banco tem, entre suas atribuições, que cumprir metas de vendas. E isso significa vender, vender, vender para seus correntistas seguros, cartões e os títulos de capitalização, que capitalizam, sim, os bancos, mais do que já ocorre normalmente.

Deixem-nos em paz, por favor!

Diferenciem-se pela seriedade e entreguem o prometido. Destaquem-se por ouvir o que temos a dizer sobre produtos e serviços. Resolvam problemas, em vez de nos enrolar.

Cumpram as leis, sem buscar brechas jurídicas questionáveis para sonegar direitos dos consumidores.

Parecem detalhes, mas fazem a diferença.
Um amigo ficou surpreso quando a loja de CDs importados perguntou se ele preferiria cancelar um dos dois itens que comprou, retido pela burocracia de importação, ou aceitaria receber um e esperar mais pelo outro. Ou a superloja de livros que procurou em toda a rede uma determinada obra e a trouxe para São Paulo, talvez sem lucro, somente para satisfazer um cliente.

Isso é fidelização, o resto é propaganda enganosa.

A colunista da Folha está coberta de razão - muitas empresas, burramente, acham que fidelização é ligar insistentemente para os clientes, e tentar, a qualquer custo, empurrar-lhes tudo o que tenham em estoque.

Muitas empresas (quiçá a maioria delas) não sabem exatamente o que é fidelização - e muitos "gurus" da Administração pioram este quadro ao escrever, em seus best-sellers (cuja vida útil jamais ultrapassa 15 dias), clichês e impressões vazias.

A fidelização de clientes NÃO vale para todas as empresas, todos os setores econômicos, todas as circunstâncias - e nem para todos os clientes.

A primeira coisa que qualquer empresa deve fazer, antes de pensar em fidelização, é avaliar sua base de clientes; identificar, num primeiro momento, aqueles clientes que já têm uma relação de longa data, rentável (para a empresa e para o próprio cliente), vantajosa. Num segundo momento, podem ser incluídos clientes com forte potencial de gerar tal tipo de relação rentável num futuro próximo.
Depois de avaliar seus objetivos/metas, e a atual base de clientes é que a empresa pode começar a pensar em fidelização - mas JAMAIS sem antes avaliar o grau de satisfação de seus clientes.

Se meus clientes não estão satisfeitos com meus produtos/serviços, como é que poderei imaginar fidelizá-los ??? IMPOSSÍVEL.
Assim, a afirmação da Maria Inês Dolci faz todo o sentido: se o cliente tenta contactar a empresa para cancelar um cartão (não solicitado), ou qualquer outro serviço, para pedir o conserto de um aparelho ou quaisquer outras demandas, este cliente sofre....MUITO.

Fiz um teste (não que houvesse necessidade) com a Telefônica.
Para solicitar uma mudança do meu plano de ligações, fui atendido em 12 segundos. Não pediram quase nenhuma informação, além do número do telefone. Em poucos minutos, havia contratado um novo serviço, que geraria mais receita para a empresa.
Numa OUTRA ligação, 5 minutos depois, minha solicitação era outra: precisava de suporte técnico, pois o Speedy estava fora do ar (e estava mesmo).
Liguei para o 10315, e digitei DDD, telefone e CPF. O primeiro atendente (40 segundos depois) pediu os mesmos dados, iguaizinhos. Expliquei a situação, e depois de alguns "testes" inúteis, chegou à conclusão de que o meu caso precisaria ser repassado ao "suporte avançado". Mais 30 segundos, e o segundo atendente surgiu.
Ele pediu para eu aguardar, que ele faria alguns testes na linha. Depois de quase 70 segundos, ele voltou, dizendo que o serviço do Speedy estaria passando por uma manutenção programada na minha região.

Minha primeira pergunta: "Mas esta informação não poderia ter sido dada logo no início da minha ligação ? Afinal, eu digitei meu telefone, então a Telefonica sabia meu endereço....."

Minha segunda dúvida: era preciso esperar 2 atendentes para dar uma informação tão simples ?

Minha terceira dúvida: cadê o respeito com o cliente, que jamais foi informado da tal "manutenção preventiva" ? Se a manutenção já estava programada com antecedência, por que a Telefonia não avisou aos clientes daquela região que ficariam sem o serviço ? Poderiam mandar um e-mail, um SMS, uma carta...... Enfim, poderiam até usar o telemarketing - que liga a cada 15 dias para oferecer serviços adicionais para a minha linha.
Mas jamais ligaram para repassar uma informação REALMENTE útil para mim, o pobre cliente.

Isso acontece graças à miopia de marketing das empresas - mas deve-se, inclusive, à quantidade impressionante de besteiras que são propagadas sobre o tema.
Alguns exemplos estão aqui, aqui e aqui.

São (alguns poucos) exemplos de confusão entre FIDELIZAÇÃO e RETENÇÃO de clientes - geralmente obtidas à força, com contratos draconianos que literalmente "prendem" o cliente à empresa, mesmo que contrariamente à vontade daquele. Textos que falam em "conquistar e fidelizar clientes" já demonstram sua falta de conteúdo e embasamento de cara - eralmente, nem é preciso ler mais do que 2 linhas, pois as bobagens amontoar-se-ão.

Ora, não se trata de "conquistar" (novamente com um sentido de "conquistar à força"), mas de satisfazer. Depois disso, verificar se é interessante (leia-se "rentável") para a empresa fidelizar este cliente. Se for, é preciso verificar se o cliente também terá benefícios....
Em havendo benefício potencial para ambos os lados desta relação cliente-empresa, aí, sim, passa-se a planejar COMO fazer a fidelização.

Nada, porém, que requeira "forçar" o cliente a nada.....

Quase na hora

Faltam menos de 5 dias......


(trecho do show em Manaus)

Miopia em marketing - sustentabilidade e RSE

Acabo retomando o assunto tratado neste post, sobre as propagandas da Petrobras e a tal "sustentabilidade".
Isso se deve a um e-mail recebido há pouco, com a coluna do Silvio Lefèvre publicada no jornal Propaganda & Marketing de 05/05/2008.
Eis a coluna:

O Conar sustou a campanha da Petrobras, em que a empresa divulga por anúncios e mídia eletrônica e impressa as suas ações de “responsabilidade ambiental.”

A ação foi movida por entidades governamentais e não-governamentais, entre elas as Secretarias Estaduais de Meio Ambiente de São Paulo e Minas Gerais, do Verde e Meio Ambiente do Município de São Paulo, Greenpeace e o Movimento Nossa São Paulo. Segundo o relato das entidades, a Petrobras "afirma recorrentemente em suas campanhas e anúncios publicitários seu compromisso com a qualidade ambiental, com o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social". Mas, para eles, "a postura transmitida por meio da publicidade não condiz com os esforços para uma atuação social e ambientalmente correta. Isso porque o óleo diesel produzido pela estatal é um dos piores do mundo e contribui para piorar a qualidade de vida dos brasileiros".

Um sonoro aplauso para o Conar e uma sonora vaia para a Petrobras, que em vez de abaixar a crista, recorreu da decisão.

Porém a questão que eu coloco é mais abrangente: será que alguém na audiência acredita em qualquer campanha em que se apregoe responsabilidade ambiental ou sócioambiental? Principalmente se vier de empresa notoriamente poluidora?...

Desde que a ecologia entrou na moda e os “ecochatos” começaram a ditar a pauta de jornalistas, que as empresas mais poluidoras começaram a criar “ações” e campanhas para mostrar que não poluem, que são preocupadíssimas com o meio ambiente, com as plantas, os animais silvestres em perigo ou em extinção e por vezes até com o ser humano intoxicado e/ou envenenado por elas.

E outras tantas empresas que não são indústrias, com por exemplo certos bancos, têm pegado carona nesta moda sócioambiental e saído por aí com campanhas mostrando como fazem de tudo pela natureza e pelos espécimes ameaçados.

Num comercial do Bradesco, por exemplo, são mostradas fachadas de agências do banco sendo encobertas pela sombra de árvores frondosas, à medida que vão sendo narradas as ações deste banco pela preservação do meio ambiente, entre elas a parceria com a Fundação Mata Atlântica, que resultou no plantio de não sei quantos milhões de mudas de árvores.

Ora, se a mensagem de um poluidor dizendo que respeita a natureza não tem a menor credibilidade, aquela de uma empresa de outra área que, em tese, não é poluidora, soa ainda mais falsa.

Seria muito fácil (e cínico) para minha empresa, que é uma livraria virtual, dizer que não contamina a vizinhança com cheiro de churrasco, como uma famosa churrascaria que apesar de estar bem distante de nós, me causa enjôo de estômago nos dias que o vento sopra de lá... Mostrar cara de bonzinho aproveitando-se do pecado alheio não garante nenhuma indulgência divina. A contrário, parece-me de oportunismo atroz.

Avesso a esses modismos, eu continuo achando que cada ator, dentro da sociedade, deve representar – e bem – o seu papel, e não querer se apropriar do papel alheio.

Uma indústria que gere poluição deve sim, cuidar de eliminá-la ou pelo menos minimizá-la, dentro de padrões estabelecidos pelas autoridades constituídas, desde que estas estejam imbuídas do firme propósito de fazer respeitar esses padrões (e apenas disso). A estas autoridades cabe fiscalizar o cumprimento das regras estabelecidas nacionalmente ou por responsabilidades internacionais assumidas, como o famoso Protocolo de Kyoto.

Se uma indústria cumpre com as normas governamentais em termos de poluição e “responsabilidade ambiental”, não faz mais do que sua obrigação. E não tem o menor cabimento sair com campanhas mostrando que obedece à lei. Se não obedecesse é que devia ser punida. Da mesma forma que nem você nem eu devemos sair por aí dizendo que não matamos criancinhas e acharmos que devemos ser premiados por isso.

Que a Petrobras e suas parceiras, concorrentes e outras indústrias poluentes, façam a lição de casa ambiental sem fazer alarde disso e botem o foco de sua comunicação na qualidade dos seus produtos, nos preços acessíveis que oferecem... e nos impecáveis serviços que prestam, se for o caso.

Por outro lado, para uma empresa do setor de serviços, que em princípio não polua, como por exemplo as da área financeira, ficaria muito melhor parar de se meter na seara alheia e concentrar-se nos seus próprios problemas, que são muitos, como atestam os rankings dos Procons.

Que tal botar o foco em melhorar a qualidade dos seus serviços, em reduzir as suas exorbitantes tarifas e taxas de juros e dar um atendimento decente a seus clientes, tanto nas agências quanto pelo telefone ou na internet? E que tal certas seguradoras passarem a respeitar os contratos que têm com os clientes em vez de tentarem dar o calote nestes? Ou será que alguém irá optar por uma seguradora caloteira só porque ela diz na propaganda que é ambientalmente ou socialmente responsável, preocupada com o trânsito na cidade, por exemplo?

Da mesma forma, ninguém vai passar a abastecer num posto Petrobras ou abrir uma conta no Bradesco porque essas empresas plantaram árvores ou deixaram de derrubá-las no Acre ou protegeram os índios do Roraima.

Que cada macaco fique no seu galho e procure merecer, por seus próprios méritos, as suas bananas, isto é, a preferência do consumidor. Antes que seus clientes também virem uma espécie em extinção. E que essas empresas usem a propaganda para divulgar os seus diferenciais, verdadeiros, em termos de produtos, de serviços, de preços e principalmente de principíos éticos. Se tiverem.

Eu não poderia concordar mais com o Silvio.

Fico satisfeito ao ver que não é apenas este modismo babaca de "sustentabilidade" e "responsabilidade social" que vem crescendo, mas que começam a surgir, com mais força, vozes dissonantes, apontando para os exageros, os absurdos e as incoerências pregadas pelos "ecochatos" e por organizações que aproveitam-se da falta de senso crítico de muitos para criar um modismo inútil.

Já citei, anteriormente, o blog do Clemente Nóbrega. Agora, a coluna do Silvio.
Humildemente, incluo este blog no rol, pois trato destas questões há tempos (basta verificar o arquivo do blog).

Cada vez mais, tenho de concordar com as análises do Prof. Theodore Levitt, em sua "Miopia em marketing". As empresas, burramente, investem na tal "sustentabilidade", mas esquecem de investir nos seus produtos e serviços, no seu diferencial.
Já está mais do que comprovado que ninguém compra um produto ou serviço de uma empresa "só porque" a empresa diz que cuida de criancinhas carentes ou replanta árvores na Mata Atlântica - o consumidor que bons produtos e bons serviços, bom atendimento etc.
Responsabilidade social empresarial (RSE) e sustentabilidade são um investimento das empresas - mas, infelizmente, investimentos burros. Inócuos.
E, muitas vezes, hipócritas e falsos, como no caso da Petrobras.

Ou alguém imagina que a pessoa que abastece seu carro num posto da Petrobras o faz porque a Petrobras patrocina ações que preservam a natueza ?????